ESTRATEGIA | Marketing
Según George Day y Christine Moorman, las compañías que adoptan la estrategia de adentro a afuera (inside in) deben seguir a los clientes y adelantarse a los rivales, una táctica convencional pero riesgosa. Así sostienen en Strategy Outside In: Profiting from Customer Value.
Partiendo del libro, Knowledge@Wharton entrevistó a los autores sobre las ventajas de aplicar tácticas outside in (OI), especialmente en lapsos recesivos, qué beneficios sacan las firmas, a cuáles les ha ido bien o a cuáles mal. En síntesis, les pidió definir la estrategia que abogan y por qué es superior a inside out (IO).
Dicen los autores: una estrategia OI se enfoca en generar clientes y conservarlos ofreciéndoles calidad superior. Vale decir, poniéndose en su lugar y observando desde su óptica qué es o qué hace la empresa.
El pensamiento de adentro a afuera, por el contrario, empieza preguntando en qué es buena la compañía o cuáles son aptitudes y productos o servicios. Su óptica, pues, se basa en recursos existentes, es limitada por antonomasia y tarda en reaccionar a cambios en el mercado. Este libro describe organizaciones que encararon una concepción OI pero, después, se tornaron tan miopes como Dell o Toyota.
Toda estrategia queda expuesta en tiempos recesivos, cuando las compañías deben realinear aceleradamente bases de costos e ingresos en baja para proteger fuentes de ventas. La gerencia suele concentrarse casi del todo en procesos internos, mejoras de productividad, achicamiento de estructuras, etc. Estas medidas son apropiadas para mantener ingresos en el corto plazo. Pero, si se convierten en políticas predominantes o continuas, la compañía queda librada a cambios en el mercado, nuevas tecnologías y competidores; por ende, la miopía inside out acaba generando vulnerabilidades en varios niveles.
American Express es ejemplo de una firma que no cayó en esa trampa. En vez, pudo sostener esquemas outside in durante la recesión 2007/09, cuando tantas otras trataban de mantener ingresos recortando casi todo, inclusive investigación y desarrollo básicos para cada negocio. Amex y varias más resolvieron soportar caídas de ventas y dejar para el final restricciones en I+D. Por tanto, continuaron invirtiendo en conocer mejor a los usuarios y emplear los nuevos datos para obtener ventajas y aprovechar oportunidades. Por cierto, 30 años de investigaciones de marketing señalan que el mejor momento para aumentar participación en el mercado es durante cimbronazos recesivos. Lógicamente, ello exige decisiones y herramientas proactivas tipo OI.
–El libro cita la cadena británica de supermercados Tesco como una firma que ha explotado al extremo una estrategia OI a su medida.
–Esa empresa, fundada en 1919 durante la recesión posterior a la Gran Guerra, empezó a moverse hacia esta estrategia en 1995. Cada problema de operaciones, recursos humanos, finanzas, tecnología y venta al detalle se analiza desde la óptica del cliente concreto, ideal o potencial. La clave reside en definir precios bajos para rubros de primera necesidad, góndolas accesibles, colas cortas en caja y hasta baños limpios.
La compañía se concentra asimismo en tratar al cliente como activo. Cosas como desplegar u ordenar mercaderías en cada local buscan con preferencia interpretar los gustos de la gente área por área. En un caso, Tesco ofrece –en Estados Unidos o Canadá– a quienes compran pañales cupones de descuento por ese rubro, juguetes y, también, cerveza. ¿Acaso los bebés se dedican a la lata tan temprano?… Nada de eso: los analistas de la firma descubrieron que los padres jóvenes compraban más cerveza en los puntos de venta porque cuidar a los hijos les quitaba tiempo para ir al bar. Otro caso: cuando la empresa llegó al mercado norteamericano (2007), primero los ejecutivos británicos convivieron con 60 familias para estudiar hábitos y gustos típicos de la clase media aquende el Atlántico norte.
Finalmente, la cadena tardó poco en descubrir una veta inexplotada en materia de servicios financieros minoristas en Gran Bretaña, aplicando la estrategia outside in. El hallazgo se relaciona con la renuencia del público a operar con grandes bancos rescatados por el Gobierno durante la crisis sistémica en 2008/09. Aprovechando una formidable base de datos, Tesco comenzó a ofrecer tarjetas de crédito, luego cuentas bancarias e hipotecas. Pronto la empresa se transformó en relevante actor del negocio financiero, pues sabe mucho más que los bancos convencionales sobre sus 14 millones de clientes.
–Por lo común, se supone que el propósito de la compañía reside en generar utilidades a los accionistas. Ahora, ustedes sostienen que ese objeto consiste realmente en crear y conservar clientes o usuarios. En teoría y bien realizado, contribuye a aumentar ganancias. También para los accionistas, aunque con un énfasis levemente distinto ¿no es asi?
–No. De hecho, este trabajo apunta a un énfasis radicalmente distinto. Preferimos definirlo como un cambio o un reequilibrio entre objetivos. Si uno se enfoca completamente en utilidades al accionista –emplear “valor” puede confundir con valor agregado–, arriesga recaer en una perspectiva a corto plazo. Por ejemplo, el balance anual. En realidad, queremos maximizar los beneficios de largo plazo a los accionistas, todo es cuestión de cómo alcanzar este horizonte. Sabemos que el cliente o usuario es la fuente de esas utilidades, por lo cual el rédito del accionista es en verdad resultado del proceso, no foco primario del proceso. También es claro que la relación inside out-outside in cambia según sectores y geografías.
–Una cantidad de empresas señalan que se centran en los clientes y sus estrategias reflejan las perspectivas del mercado o el sector, o sea que militan en el outside in. Pero su libro afirma que se trata de una “minoría chocantemente llamativa”.
–¿Por qué las organizaciones se vuelven hacia dentro? Muchas que solían ser OI mutan en IO porque esa estrategia les depara positivos aportes o beneficios en el corto plazo. Si uno se centra en mejorar eficiencia, obtiene resultados… durante un lapso limitado. Eso sucede en una recesión.
Hay otro motivo: los estrategas teóricos afirman que los recursos existen para usárselos y el cometido de los gerentes es explotarlos plenamente y perfeccionarlos. Como metas son excelentes, sin duda, pero de por sí constituyen trabas inherentes que limitan las opciones.
Otro parangón de outside in frecuente en nuestro libro es Amazon.com, la librería virtual. Empezó como un comercio en línea, después desbordó ese ámbito y se preguntó que querrían en verdad los clientes. Hoy es un gran proveedor de computación en cloud y servicios en la Web para sus socios en red. Por supuesto, también está Kindle, ahora atacada por iPad y sucedáneos. En un punto, Jeffrey Bezos –presidente ejecutivo de Amazon– advirtió que, antes de preguntar a los usuarios qué hacía bien la empresa (enfoque inside out), era mejor preguntar qué clientes tenía la firma, cuáles eran sus necesidades y cómo satisfacerlas (enfoque outside in). Al realizar semejante giro copernicano, se abrió una amplia gama de oportunidades.
Toyota es el ejemplo contrario: en un momento dado, la empresa campeona de la calidad total (kaizen) empezó a enfocarse en parámetros erróneos. Se hizo obsesiva no respecto de qué exigía el cliente, sino en arrebatarle a General Motors el liderazgo mundial, cosa que logró en 2006. En el proceso, la compañía se tornó demasiado pendiente de su estrategia interna, trató de crecer demasiado rápido y perdió de vista –irónicamente– las normas kaizen. Todo fue acelerándose en dirección equivocada hasta que, en 2008/ 10, Toyota casi naufraga entre increíbles e inesperadas fallas de calidad.
Michael Dell
–¿A qué tipo de presiones o frustraciones se hallan expuestos los ejecutivos superiores que impulsan estrategias de afuera a adentro?
–En esencia, un gran obstáculo consiste en el déficit de liderazgo en juntas directivas o mandos superiores. Sin una conducción fuerte, preocupaciones o ambiciones internas pueden pasar al frente en desmedro de esas estrategias. También influyen los gerentes financieros –inquietos ante el próximo presupuesto–, ejecutivos de producción, programas de tercerización, etc. Estas cuestiones resultan críticas para varios estamentos. Si no le administran las prioridades, se pierden las perspectivas o se diluyen las estrategias.
Esa clase de actitudes ha venido proliferando manifiestamente en el último bienio. Una cantidad de compañías luchaban o luchan por sobrevivir. Pero achicarse, reducir gastos en I+D, demorar o congelar innovaciones o dejar de experimentar comportan severos riesgos de sobrevivencia. En la actualidad, los mercados son tan volátiles que obligan a seguir investigando. Por otra parte, achicarse consolida una mentalidad defensiva. Si todo un sector o una industria actúan de igual modo, cada firma se sentirá a resguardo y nadie se sentirá amenazado. La manada lo cubrirá. Pero si una empresa de pronto dice “vamos a ser agresivos, vamos a aprovechar el mal momento como oportunidad para innovar y estar listos a la hora del despegue”, las cosas cambiarán y las compañías outside in dejarán atrás a las inside out.
–¿Las estrategias OI dependen más que las IO de recoger, clasificar y analizar datos?
–Es cuestión de percepciones o intuiciones. Para empezar, no hablamos de datos sino de “percepciones de mercado”, inclusive relativas a las cambiantes necesidades de clientes o usuarios e ideas aptas para la acción. Para ello es preciso convivir con ellos, para decirlo de alguna manera.
Cualquier director gerente de Marketing (CMO en inglés) y su director ejecutivo (CEO) deben asegurarse que todo el equipo gerencial se sumerja en el mercado y deseche meras charlas en un salón de conferencias y sucedáneos. El método es muy útil para captar también las percepciones del competidor.
Nunca hemos visto buenas compañías que sufran de la “parálisis analítica” y las angustias típicas de quienes recién se gradúan en escuelas de negocios. Al revés, el grupo OI sabe bien qué busca, no se deja arrastrar por maremotos de datos –que por cierto existen– y se adapta bien mientras el resto se inmoviliza.
–¿Pueden darnos ejemplos de soluciones exitosas?
–Procter & Gamble es uno. Durante años, la empresa ha exigido a cada ejecutivo visitar clientes cada cuatro meses. Otro es la india Godrej –un conglomerado que cubre desde bienes de uso final hasta insumos médicos. India tiene 26 provincias y cada cual es un mercado diferente, a veces inclusive en idioma. Cada miembro del equipo ejecutivo representa una provincia, desde el jefe hasta la secretaria, y alguien debe visitar su Estado cuatro a cinco veces por año para ver qué sucede con los clientes, los competidores, los proveedores y los canales de venta.
–¿Cómo se mide la ejecución de una estrategia outside in y se prueba si funciona?
–Los canales suelen ser buenos bancos de pruebas. Una pregunta clave: ¿es el CEO constantemente sorprendido por malos resultados, aparición de competidores o de algún producto que ni se vislumbraba en el horizonte? La razón de que outside in funcione tan bien es que actúa mucho más proactiva que reactivamente.
Un caso típico es Dell, conspicuo adherente a OI por obra del propio Michael Dell, que percibió la necesidad de un equipo fiable, a precio atractivo, basado en la plataforma Windows/Intel. No teniendo mucha tecnología patentada, la firma invirtió fuerte en herramientas para gestionar cadenas de abastecimiento, al comprender que sus clientes mayoristas querían servidores configurados individualmente para docenas, no cientos de sitios
En el último decenio han proliferado exponencialmente canales, o sea bancos de prueba para estrategias outside in. Los mercados se multiplican y las empresas pueden alcanzar segmentos cada día más pequeños con ofertas a medida. Hay mayor flexibilidad en precios, por ejemplo de celulares. Se yuxtaponen medios y redes sociales. En síntesis, una empresa puede ya dialogar en directo con sus clientes o usuarios.
