Cómo mejorar el gasto comercial

ESTRATEGIA | Alta gerencia

Por Jorge Carballeira (*)

Jorge Carballeira

Tiene alto riesgo de ineficiencia dado que el desvío estándar para la misma referencia es 7,5%. En el último año, aumentó 6,5% más que la venta (productividad marginal decreciente). Tiene un potencial de ahorro de más de 25%, si comparamos las referencias locales con sus pares globales en cuanto a productividad en el uso de recursos.
Si quisiéramos poner foco por ejemplo en ahorrar 10% (razonable en función de los puntos previos), el accionista obtendría un premio adicional de 2%, o sea $20.000 más por cada millón de ventas, además de recapitalizarse en el valor de su empresa por la mejor proyección del flujo de fondos.
Este 2% marginal sobre ventas es significativo, ya que 8,4% es la utilidad operativa media del mercado de referencia. Es decir, si este gasto se reduce 10%, la utilidad aumentará 24%.
No obstante, los programas de gestión de costos ponen normalmente mayor énfasis en el gasto administrativo (representa en promedio menos de 30% del gasto comercial y es muy racionalizado en el presupuesto) o en el gasto de producción (que en general es muy controlado por o programas tales como Lean, Kaizen, etc.).
Esto es así por dos razones fundamentales:
porque la complejidad no resuelta de muchos procesos comerciales que los convierten en cajas negras para el mundo exterior (por ejemplo: campañas, contenidos, medios, interacción con los clientes, fullfillment, etc.);
y por un ambiente de control muchas veces débil en las áreas comerciales por falta de link entre métricas financieras y operativas (productividad de fuerza de ventas, efectividad de campañas, repago de descuentos, etc.) y por un profundo temor a dañar ventas si se toca el presupuesto.

¿Qué hacer para mejorar?
Por supuesto, dependerá de cada actividad en particular. No obstante, existen estrategias muy efectivas que se aplican cross-industry y que están generalmente subutilizadas. Estas estrategias reducen el gasto y mejoran la venta sin aumentarlo. Algunos ejemplos.
Racionalizar portafolios: aplicar la regla empírica de Pareto (80/20) al portafolio comercial (clientes, productos, canales, etc.). En algunas industrias puede comprobarse que sólo con 20% de los clientes más rentables se genera más de 100% de la utilidad de toda la empresa.
Maximizar canales de bajo costo: aumenta la incidencia de canales que son cinco a 50 veces más económicos que el presencial (por ejemplo: Web, call center, IVR, mobile, mail, self-service, outlets, etc.).
Migrar clientes no rentables: identificarlos y reducir su costo, al llevarlos hacia interacciones menos costosas o restringirles las actuales (límites, tiempos, etc.) hasta convertirlos en rentables.
Desintermediar: seleccionar segmentos e ir directamente al mercado a través de canales convenientes (outlets, inbound, telesales, etc.).
Revisar contratos comerciales: mejorar términos vía benchmarking y seguir el cumplimiento utilizando sectores distintos a los usuarios involucrados en el relacionamiento con el proveedor (por ejemplo: canales de venta y publicidad, researchers, outsourcing, etc.).
Capturar externalidades: identificar ahorros que su proveedor obtiene por el contrato con su empresa y compartir el beneficio (por ejemplo, descuentos corporativos de agencias de publicidad, aerolíneas, etc.).
Maximizar economías de alcance: sacarle el mayor provecho a las redes y canales de su empresa, sin importar si son propias o de terceros.
Monitorear el tiempo comercial: determinar la duración óptima de cada tarea comercial y monitorear las causas de desvíos para reducir desperdicios (“reprocesos”, bloqueos, etc.).
Aplicar incentivos basados en eficiencia: balancear rentabilidad con ventas al momento de evaluar o premiar una performance.
Atar los procesos comerciales con el estado de resultados: utilizar métricas que relacionen lo operativo con lo financiero.
Estas son sólo algunas estrategias posibles. Para ser efectivas, además de complementarlas con otras más específicas de cada industria, deberán ser adaptadas a la realidad de cada empresa e implementadas bajo un buen esquema de gestión de proyectos y gestión del cambio.

(*) Jorge Carballeira es socio de PricewaterhouseCoopers.