El desafío del gerente general y de su equipo

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Por Santiago Lazzati (*)

Este es el tema central que ha desvelado desde hace tiempo a Santiago Lazzati, quien a lo largo de varios años, por medio de muchas entrevistas y reuniones con directivos de primer nivel, ha tratado de identificar qué es lo que más le preocupa y le ocupa al gerente general.
Para ensayar la respuesta a estos interrogantes, Lazzati diseñó una ambiciosa investigación sobre el papel del gerente general y de su equipo directivo, que resultó ser una fascinante aventura intelectual, tal cual lo relata en la introducción que sigue el mismo autor.
Después de meses de arduo trabajo, la primera versión de esta sólida investigación se publica en las páginas siguientes. Para dar una idea de la magnitud del esfuerzo vale recordar que se hicieron consultas sobre asuntos específicos del temario con siete directivos de empresas de primera línea y se realizaron 10 entrevistas en profundidad con los número uno de empresas industriales, de servicios, comerciales, multinacionales y nacionales, cuya versión editada se ofrece en las páginas siguientes. Pero además, se realizó una encuesta confidencial que fue contestada por 54 empresarios que están al timón de sus empresas. En total, entonces, de una u otra manera, 71 directivos de primer nivel han hecho sus aportes a esta investigación.
Tal como se ocupa de señalarlo Lazzati, este trabajo está ahora en su primera versión lo que implica que habrá de decantar y recibir todavía nuevos aportes. A quienes les interese contribuir con sus reflexiones y opiniones podrán hacerlo escribiendo a desafio@mercado.com.ar.

(*) Santiago Lazzati es un reconocido especialista en temas de management y de comportamiento humano, autor de 15 libros y múltiples artículos sobre estos temas, y profesor titular en la UBA y en la Universidad Católica de Buenos Aires. Es director asociado de Deloitte, actuando en la Argentina y en LATCO (Latin American Countries Organization) en áreas de consultoría, especialmente de Human Capital.

A modo de introducción

Hace ya unos años, con un grupo de amigos, la mayoría gerentes generales de empresas, se nos dio por intercambiar ideas y experiencias acerca de qué le preocupa y ocupa más al gerente general. Entiendo por gerente general (GG) al ejecutivo Nº1 o CEO (Chief executive officer) de una organización o de una unidad de negocio, cualquiera sea su título formal (presidente, director general, etc.).

El producto de dicho intercambio sirvió de base para definir el contenido de un seminario que conduje en Buenos Aires (varias veces) y en Montevideo, titulado “La agenda del gerente general”, que tuvo muy buena recepción. Uno de los temas más relevantes del seminario fue la conducción del equipo directivo, compuesto por el propio GG y las personas que le reportan directamente, pudiendo agregarse (según las circunstancias) otros miembros de la organización. En ciertas organizaciones se titula “comité ejecutivo” al ED (equipo directivo) o bien a un grupo menor integrado por ciertos miembros del ED.
La idea disparadora es que la calidad de los procesos de toma de decisiones en el seno del ED y de las relaciones entre sus miembros tiene una influencia significativa en el éxito de la organización. Esta afirmación dio lugar a la primera pregunta del cuestionario escrito que refiero más adelante. Las respuestas manifestaron 83% de total acuerdo, 14% de parcial acuerdo y 3% ni en acuerdo, ni en desacuerdo.
Como corolario, escribí un artículo titulado “Los desafíos del gerente general y su equipo directivo”, que fue publicado por Mercado en su número de marzo 2010. Entonces la propia publicación me propuso realizar una encuesta escrita y una serie de entrevistas personales sobre el tema.
La encuesta comprendió un cuestionario de 20 preguntas, la mayoría de respuesta “cerrada” y unas pocas de respuesta “abierta” o “espontánea”. Para las entrevistas utilicé un listado tentativo de 10 preguntas abiertas, pero que fui modificando en función de la evolución de la entrevista: en algunos casos agregué preguntas que me surgieron en el momento y en otros excluí alguna pregunta (por ejemplo, por razones de tiempo). La encuesta escrita y las entrevistas personales tuvieron ciertas preguntas en común, pero otras no; por ejemplo, las que pedían la calificación de un atributo las limité a la encuesta.
Para las entrevistas se ofreció una opción: grabar y filmar la entrevista, para luego poder publicarla individualmente, o bien no hacerlo, limitándome a tomar nota escrita de lo conversado, de manera que sus resultados solo se publican como parte del informe general. Entrevisté a 17 GG, 10 de ellos optaron por la entrevista grabada y filmada, y siete prefirieron la otra alternativa. La encuesta fue contestada por 54 GG. En sendos cuadros adjuntos se indican los consultados y los entrevistados, respectivamente. La encuesta, como siempre, fue anónima y si bien sabemos quienes contestaron, no lo haremos público.
A continuación figura un informe general que elaboré en base al resultado de las entrevistas de todo tipo. Dado el planteo original y las limitaciones naturales del tiempo, el desarrollo de las entrevistas y los resultados de la encuesta me dejaron con las ganas de preguntar mucho más. Me propongo realizar en el futuro entrevistas y encuestas adicionales para profundizar ciertos temas. De todos modos, espero que el trabajo actual sea provechoso e interesante para los lectores.
He sido el más beneficiado por el proceso. He podido enriquecer significativamente mis conocimientos y me han surgido nuevas inquietudes muy motivadoras. En síntesis, he aprendido, y mucho.
Quedo totalmente en deuda con los entrevistados, no sólo por la fertilidad de la información que me suministraron, sino también por la apertura que demostraron y la cordialidad que me brindaron. Asimismo, agradezco especialmente a los que contestaron la encuesta escrita. También a la revista Mercado por la oportunidad y el apoyo; y a la firma Deloitte, a la cual pertenezco, que me ha apoyado plenamente en este proyecto.

Conclusiones sobre siete temas centrales

Este informe se divide en siete secciones que responden a los principales temas de la investigación. Cada sección puede referirse a una o más preguntas de la entrevista, o de la encuesta. En los casos en que era pertinente comparar dicho producto con el resultado respectivo de la encuesta, incluí éste en el texto del informe.

Características de los miembros del ED
La encuesta indaga acerca de si en general, los miembros del equipo directivo tienen una personalidad más orientada al poder y al logro que a la afiliación. La afiliación es una preferencia recurrente por experiencias de interacción íntima, cálida y comunicativa con otras personas. Las respuestas arrojan lo siguiente:

Las entrevistas indicaron una mayor concordancia con dicha afirmación. La mayoría de los entrevistados estuvo de acuerdo con ella. La idea es que, si bien tal personalidad es una de las causas principales del éxito individual, puede tender a complicar las interacciones entre los miembros del ED.
Vale la pena citar algunas respuestas de los entrevistados:
• Coincido, si fuera fácil no estaríamos acá.
• Son competitivos, lo cual no es malo. Pero manejar todo ese grupo tiene sus dificultades.
• Sin dudas, es así.
• Son gente que han estado toda su vida muy orientados a resultados, lo cual es algo que en una empresa de cualquier índole también buscamos.
• Me interesa que sean competitivos y fuertes.
• Concuerda con mi experiencia.
• Prefiero frenar un potro que pegarle una patada en el… a un burro.

Sin embargo, algunos entrevistados manifestaron salvedades o limitaciones a la afirmación citada:
• En todo en la vida hay una parte que es cierta, y otra parte que no. Desde mi punto de vista, la sociedad argentina, o en la economía argentina, las empresas son más del estilo de las orientadas al logro individual, también como reflejo de la sociedad, y renuentes a la participación.
• Básicamente tratamos de priorizar el equipo más que el individuo, y así hemos buscado gente con características que sean poco conflictivas o que puedan adecuarse a esta cultura.
• No creo que estas características se den en todos los integrantes de un equipo directivo. A veces depende del estadío de la carrera en que se encuentre cada persona. Pero sí es claro que hay gente que no es muy competitiva pero que son piezas importantes dentro de un equipo. A veces, son los que moderan el grupo. Son gente integradora. Nunca me ha tocado vivir el caso donde todos sean tremendamente competitivos.

Formación y estilos
La encuesta plantea además si la mayoría de los miembros del equipo directivo tienen una formación profesional y estilos personales diferentes que condicionan significativamente sus actitudes y conductas. El resumen de las respuestas es así:

Aquí también las entrevistas indicaron mayor concordancia con la afirmación planteada. El concepto es que las distintas maneras de ser de los miembros del ED, si no son bien aprovechadas (sinergia), propenden al conflicto. Vale decir que un mismo factor puede ser positivo o negativo, dependiendo de cómo se lo encare. El desafío se potencia por las diferentes formaciones profesionales que suelen tener dichos miembros. Existe cierta correlación entre ocupación o profesión y rasgos de personalidad. Por ejemplo, la mayoría de los contadores responde a un tipo psicológico según el modelo de Myers-Briggs. Dado que en la cumbre tiende a haber personas que pertenecen a distintas profesiones, tal correlación aumenta las diferencias de estilo entre los miembros.
Algunos entrevistados ejemplificaron tal fenómeno:
• También está el tema de los diferentes orígenes. El que hace logística es porque es un enamorado del detalle; para el que es contador, todo tiene que cuadrar.
• No sólo son personas de estilos y saberes diferentes. El mundo L’Oréal es un mundo de marcas, y las marcas pertenecen también a mundos distintos.
• Cada uno toca un instrumento distinto, pero por lo menos deben afinar.
• La ventaja de la diversidad en un equipo directivo como el que tenemos nosotros es mayor a la desventaja. Pero a la desventaja hay que gestionarla. Queremos fomentar perfiles diferentes.

No obstante, un entrevistado manifestó que 99% de los conflictos es por el ego. Una opinión que invita a la reflexión.
De lo antedicho se desprende la necesidad de una función importantísima del GG: integrar a los miembros del ED. Todos los entrevistados concuerdan al respecto. Esto remite a la cuestión que trataré más adelante acerca de los atributos para lograr el trabajo en equipo.
Un entrevistado resumió muy bien dicha función:
• Uno tiene que armonizar estas personalidades, estos estilos diferentes, estos objetivos que parecen encontrados en algún punto. Esa es la tarea más divertida que tiene el gerente general. También es pesada.

Adicionalmente surgieron algunas propuestas interesantes:
• Un entrevistado destacó las siguientes estrategias para reducir la competencia interna: definición anticipada de la sucesión, preferencia por los candidatos internos para cubrir los puestos, equipos equilibrados con algunos que privilegien la afiliación, y estrategia clara y compartida (lo cual remite al planeamiento estratégico deliberado).
• Poner mucho énfasis en los valores compartidos.
• Que el “driving force” (fuerza impulsora) sea el cliente y no el jefe.
• Que el GG pueda elegir a sus reportes directos. Sin embargo, un entrevistado señaló que lo primero a decir es que uno no elige el equipo de dirección.
• Bajar la relación radial, aumentar la relación de red.

Roles de los miembros del ED
La encuesta pregunta si para cualquier miembro del ED es difícil cumplir simultáneamente con (A) ponerse en el lugar del GG, (B) opinar sobre aspectos de otros miembros del equipo, (C) ser un “buen compañero” y (D) ser un gerente eficaz y un líder. El resultado ha sido:

Las entrevistas, en cambio, indicaron un mayor acercamiento al acuerdo. Cito algunas expresiones al respecto:
• Es bueno que tengan esas capacidades. Creo que es ahí donde el gerente general tiene que tener la habilidad de minimizar los conflictos.
• Todo integrante del equipo es experto en su área y además hay casos en que tiene que ser la mano derecha del director ejecutivo.
• Cuando estamos afuera, cada uno va a ser el líder de su área, pero cuando estamos sentados en esta mesa, todos hablamos el mismo lenguaje y hablamos de todos los problemas.
• Lo que quiero decir es ¿qué tiene que hacer Ventas? Tiene que resolver las cosas para que sea más fácil para Supply y a su vez Supply hacerlo para Finanzas, y ahí es donde cada gerente tiene que pensar como el gerente general.
• Sin duda de todos los roles mencionados, uno de los más difíciles es el de ser compañero de los pares. Cada miembro del comité debe entender la problemática de las demás áreas.
• ¿Así era antes, no? Cada uno opinaba de su área y los otros no podían opinar (significando que hoy en día es muy distinto).
• Los miembros del ED son propietarios del edificio, no de los departamentos.
• El ED está para resolver los problemas comunes.

A continuación resumo o transcribo algunos comentarios interesantes sobre el tema:
• Para cumplir debidamente con los cuatro roles (A, B, C y D) es fundamental la inteligencia emocional.
• Un problema son los gerentes de tipo “binario” (tienden a juzgar en términos de “blanco o negro”). Pueden ser buenos líderes de su equipo, pero son limitados como miembros del ED.
• Estrategias que favorecen el ejercicio de dichos roles: mucho intercambio de información y participación, y reuniones del ED sin la presencia del GG.
• La cuestión es poner siempre la organización sobre lo demás.
• Como mano derecha del gerente general, hay dos áreas que son las más demandadas: Finanzas y Recursos Humanos.

Trabajo en equipo
La encuesta indaga acerca de:
• Si el grado de trabajo en equipo en el seno del ED tiene una influencia significativa sobre el grado de trabajo en equipo en el resto de la organización.
• La calificación, en una escala de 1 a 10 (máximo), del grado de trabajo en equipo.

Las respuestas a la primera pregunta ponen de relieve una gran influencia:

Las respuestas a la segunda pregunta señalan una calificación positiva, aunque implican bastante campo para mejorar:

En las entrevistas me concentré en los atributos fundamentales que debe tener el ED para maximizar su trabajo en equipo. Me nombraron muchos, pero los siguientes fueron lo más mencionados (en ese orden):
• Sinceridad/Transparencia.
• Discusión/Confrontación.
• Visión/Valores/Objetivos compartidos.
• Confianza.
• Tolerancia al error/No culpar.

Barreras defensivas
El atributo de sinceridad/transparencia está relacionado con las denominadas “barreras defensivas”. Varios entrevistados hicieron referencia a este fenómeno. Se ha dado en llamar “barrera defensiva” a un ocultamiento deliberado de información o a cualquier otra manera intencional de limitar la comunicación. En general, consiste en una brecha entre lo que se dice o no se dice en un momento dado y lo que se piensa o siente, se hace o se dice en otro momento.
Tales comportamientos pueden tener muy diversos motivos. Algunos de ellos toman en cuenta el efecto de la comunicación sobre otras personas: proteger la imagen ajena, respetar confidencialidad, mantener discreción, no causar malestar, evitar conflictos, esperar una oportunidad más favorable, etc. Otros motivos, en cambio, radican en la consecuencias para el propio sujeto: proteger la propia imagen, evitar reacciones contraproducentes del otro para con uno, eludir riesgos o cambios no deseados, conservar o desarrollar poder, defender intereses, lograr objetivos ocultos, mantener control sobre el proceso de comunicación, aparentar participación, etc.
Las barreras defensivas pueden tener consecuencias contraproducentes para la organización: ineficiencia, decisiones inferiores, desempeño insatisfactorio, sentimientos negativos, estrés, problemas de trabajo en equipo, no solución del conflicto, debilitamiento de las relaciones, limitación del aprendizaje. Son inherentes a la naturaleza humana. Resultan inevitables. No podríamos vivir sin ellas. Y las organizaciones no escapan de esta regla general. Por lo tanto, no es cuestión de eliminarlas. Se trata de reducirlas para evitar sus consecuencias más perniciosas.

La encuesta preguntó si en el seno del equipo directivo existen barreras defensivas que atentan contra el reconocimiento, abordaje y solución de ciertos problemas de la organización. Las respuestas arrojan lo siguiente:

El tema de la sinceridad o transparencia y de reducir barreras defensivas tiene que ver con la disposición a discutir o confrontar cuando no se está de acuerdo. Ciertos entrevistados hicieron fuerte hincapié en su preferencia por un ambiente favorable en tal sentido. Veamos algunas expresiones:
• Pero hay algo que debe tener (se refiere al miembro del ED) y es muy importante: ser capaz de decirme “no estoy de acuerdo con lo que vos dijiste”. Es quien, en el grupo o fuera de él, es capaz de decir “si vamos por ese camino estamos equivocados”.
• ¿Por qué digo transparencia? Cuando uno mira a alguien a los ojos y dice lo que piensa, no sólo en lo laboral sino también en la vida, eso facilita todo, baja un poco la barrera. Si uno construye un personaje y vive de ese personaje y lo alimenta, realmente no sabemos quién es. El equipo funciona cuando todos bajan esas barreras y cuando todos se ven tal cual son.
• Buena parte del tiempo que ocupa al comité de dirección es la confrontación.
• Hay que generar una cultura de discusión, una cultura de diálogo. Que parte desde el respeto pero que permite también expresar opiniones. Hay muchos líderes que son muy respetuosos de la jerarquía, entonces a veces apoyan a una persona que está expresando su opinión para no descalificarlo. Ese es un camino que tiene ventajas y desventajas. Hoy, con la complejidad de los mercados, ninguno de nosotros tiene la perspectiva total de las cosas como para poder tomar decisiones desde el escritorio. Creo que poner el foco en valorar la opinión por encima de la jerarquía es el camino correcto. Incluso con todas las desprolijidades que puede acarrear.
• La idea es que las diferencias de opinión sean por la salud de la empresa, no por el puesto de los directivos.
• Lo que me molesta mucho es cuando parece que queremos ser un club, que todos estén bien. La exaltación de la buena onda, de la buena convivencia.
• El valor del que propone es mayor que el valor del que se calla.

Relacionado con lo anterior, varios entrevistados destacaron que trabajo en equipo no entraña la inexistencia de conflictos, sino el manejo adecuado de los conflictos. Citas al respecto:

• En los grupos humanos siempre habrá conflictos: el secreto del GG consiste en canalizarlos positiva y no destructivamente, evitando el famoso “divide y reinarás” que se recomienda para mantener una posición dominante.
• En primer lugar está la armonía en el equipo, pero no entendida como ausencia del conflicto, sino desde abordar los conflictos dentro de un grupo de forma proactiva.

Pero la aplicación adecuada de los conceptos citados requiere el cumplimiento de dos condiciones importantes:
• Disenso en el proceso que lleva a la decisión, pero una vez que ésta se toma todos deben alinearse en la implementación.
• No tomar las diferencias de opinión como cuestiones personales.

Importancia de las reuniones
La encuesta incluye cinco preguntas acerca de las reuniones del ED. Dos de ellas tienen que ver con el planeamiento estratégico y su implementación, respectivamente, que trataré en la próxima sección. Otra se refiere a las reuniones de toma de decisiones en cuanto a la metodología pertinente. Las otras dos preguntan por lo siguiente:
• La calificación, en una escala de 1 a 10 (máximo), de la productividad de las reuniones del equipo.
• Si se ha convenido cierta tipología de reuniones en donde para cada tipo de reunión se ha establecido determinadas pautas (frecuencia, metodología, etc.).

Las calificaciones sobre la productividad de las reuniones reflejan una evaluación promedio similar a la del grado de trabajo en equipo, que referí en la sección precedente:

Las respuestas en cuanto a la tipología resultaron 80% que sí y 20% que no. En las entrevistas focalicé cuáles eras las respectivas tipologías. Las contestaciones me mostraron una gran variedad. Entonces, me ha parecido oportuno presentar aquí un esquema general, que constituye una especie de sumatoria de dichas contestaciones, que puede servir de base a los lectores para elegir la tipología que mejor se adapte a sus necesidades:

Claro está que un mismo encuentro puede incluir varios tipos de reuniones, debidamente diferenciados.
Otra cuestión es quién asiste a las reuniones del ED. En este orden los entrevistados apuntaron algunas alternativas:
• Que el GG no asista a ciertas reuniones, para favorecer la interacción entre los demás miembros del ED.
• La realización de reuniones puntuales con parte de los miembros del ED, según el tema a tratar.
• Que se invite a otras personas, ya sea en función del tema específico (por ejemplo, el líder de un proyecto) o a grupos de niveles siguientes (por ejemplo, en la reunión de presupuesto).

A continuación cito ciertas prácticas interesantes:
• Ahora hemos mejorado. No sé si estamos en la situación óptima pero lo primero que tenemos es que la agenda de la reunión la arma el equipo. O sea que le mandan a mi secretaria los temas, por lo menos con una semana de anticipación. Bueno, la verdad es que la agenda final me llega dos o tres días antes.
• Si el tema es informativo, no empezamos a preguntar y discutir. El que quiera saber más que pregunte después de la reunión (ganamos muchísimo tiempo). Si el tema es resolutivo, hay que atenerse al tiempo fijado.
• Si hay consenso, bien. Si no, no es cuestión de votar. Tiene que haber un responsable que es el único que decide: el “single decisión maker”. No necesariamente es la autoridad máxima de la reunión.
• Es cierto que nuestro principal problema es que lidiamos con el tiempo. Como parte del proceso de “team bulding” una decisión que adoptamos es controlar de manera mucho más estricta el tiempo. De tal forma que todos estemos obligados a sintetizar nuestras ideas para ir avanzando. Para eso compramos ese relojito (lo señala). Se lo pone a la vista y va controlando los tiempos, sección por sección. Una vez que se agotó el plazo, se terminó la discusión.

Todo sobre estrategia
En este trabajo indago acerca del proceso de planeamiento estratégico, no así del contenido de la estrategia resultante. Dicho proceso puede ser “emergente” o “deliberado”:
• El emergente ocurre en cualquier momento, como parte del trabajo cotidiano, en forma espontánea y dispersa, y su enfoque tiende a ser parcial. Por ejemplo, cierta información novedosa es percibida como una oportunidad adicional que brinda el entorno (análisis estratégico); y para aprovechar la oportunidad se fijan nuevos objetivos y metas, y se formulan las estrategias consecuentes (definiciones estratégicas).
• El deliberado, en cambio, implica dedicar al planeamiento estratégico un período concentrado de tiempo, con un enfoque integral de la organización o unidad, empleando la metodología pertinente. Tal concentración entraña una especie de retiro, para evitar las interrupciones que acarrea la operación, para lo cual suele ser preferible un sitio apartado del lugar de trabajo cotidiano. Este retiro hace que sea necesario organizar la participación de las personas correspondientes.
Ambos tipos de procesos son complementarios y no excluyentes. Una organización debe prestar atención a la estrategia en forma permanente, e ir adaptando el rumbo conforme a las circunstancias. Pero es bueno reforzar el proceso emergente con sesiones periódicas destinadas al proceso deliberado.
En general, el ED se ocupa del planeamiento estratégico de la empresa, pudiendo participar otras personas, según los casos.
La encuesta incluye la pregunta de si a lo largo del año el equipo directivo realiza la o las reuniones necesarias para desarrollar adecuadamente el planeamiento estratégico deliberado (además del planeamiento estratégico emergente que sea menester). El resumen de las respuestas es el siguiente:

De las entrevistas surgió que todas las empresas multinacionales sin excepción realizan sistemáticamente reuniones de planeamiento estratégico deliberado, aplicando, en mayor o menor grado, metodología establecida por la casa matriz. Algunos entrevistados destacaron que el planeamiento local está muy condicionado por la estrategia global de la corporación.
Las empresas nacionales también realizan reuniones de planeamiento estratégico deliberado, si bien en algún caso la política al respecto parece más elástica.
En cuanto a la implementación de la estrategia, cada uno de los entrevistados puso énfasis en distintos mecanismos de seguimiento:
• La gestión cotidiana. Aquí se hizo hincapié en la importancia del liderazgo y de la coherencia entre los enunciados estratégicos y la acción operativa.
• El planeamiento y control de gestión, especialmente el monitoreo de los indicadores de gestión, que deben estar alineados con la estrategia.
• La constitución de equipos de proyecto para llevar adelante iniciativas estratégicas. En general, estos equipos son de carácter interdisciplinario y tienen mucho que ver con la gestión del cambio.
• La realización de reuniones específicas del ED de seguimiento de la implementación de la estrategia. Esto incluye el monitoreo de la marcha de los equipos de proyecto indicados en el párrafo precedente.

Uno de los entrevistados señaló que el CFO tiene una responsabilidad especial con relación al seguimiento de la implementación de la estrategia, a través de los indicadores de desempeño.
En la encuesta se formuló la pregunta de si para cada uno de los proyectos importantes de gestión del cambio se ha asignado un grupo o equipo de proyecto compuesto por miembros de distintos sectores de la organización. Los resultados fueron los siguientes:

A continuación cito dos observaciones destacables acerca de los equipos de proyecto:
• Muchas veces la agenda estratégica es muy buena para probar gente, para darle un proyecto a personas de las que uno dice: “este puede ser un tipo talentoso y que tiene potencial de crecimiento dentro de la organización”. No siempre es necesario poner a integrantes del comité ejecutivo a liderar temas de la agenda estratégica.
• Cada vez que existe un proyecto se genera un líder que no necesariamente soy yo. Todo depende del proyecto en sí, y si es un proyecto multidisciplinario intervienen las áreas transversales.

La encuesta incluye la pregunta acerca de si en el equipo directivo hacen reuniones periódicas para monitorear la implementación de la estrategia (además del planeamiento estratégico, control de gestión, decisiones puntuales, etc.). 89% contestó que sí y 11% que no.
La encuesta pregunta si como parte del planeamiento estratégico, hemos identificado los campos en donde debemos concentrar nuestros esfuerzos en materia de innovación. 69% contestó que sí y 31% que no. En las entrevistas hablamos sobre la innovación, lo cual abrió un abanico muy amplio de información, muy disperso para sintetizar. En consecuencia, aquí me remito a las respectivas entrevistas. Pienso profundizar el tema en un trabajo futuro.

Estructura matricial
En el campo académico se discute acerca de la conveniencia de la estructura matricial. Por ello me pareció oportuno recabar la opinión de los encuestados y entrevistados al respecto, teniendo en cuenta que en muchos casos la forma matricial está instalada en el ED.
En la encuesta se planteó si su organización tiene formas de estructura matricial, ¿cuál de las siguientes opciones es la que –en su opinión– mejor se adecua? Las respuestas se agrupan así:

Las entrevistas son bastante concordantes con el resultado de la encuesta. La mayoría de los entrevistados se manifestó en favor de la estructura matricial, algunos en forma radical y en otros en forma condicionada. Los mayores adeptos pertenecen a empresas multinacionales que la tienen muy arraigada.

Citas en favor:
• Frente a la pregunta ¿tienen algunos elementos de estructura matricial?: ¡Muchos! (risas). Creo mucho en estructuras matriciales.
• Tenemos sí, y creo que es una necesidad. En realidad hay tres vertientes, como “driving forces”. Una la del gerente general, local o regional, otra de las unidades de negocios, y la última las funciones.
• Sinceramente la adoro. Considero que es fundamental en una estructura como la nuestra y en una cultura como ésta, que es una cultura de confrontación. Porque además es tremendamente complementaria. A grandes rasgos, al pensar en una estructura matricial, siempre se piensa en dos grandes orígenes: por un lado, expertise funcional y por el otro lado, el territorio. (Nota: dentro del expertise funcional incluye el del producto).
• De hecho tengo dos jefes, tuve dos, tres, cuatro (risas); o sea, la verdad es que nunca hizo diferencia. Pero la postura personal es muy importante. Si uno quiere que funcione o no quiere. Lo que es evidente es que el otro modelo –el anterior– no funciona, porque se transforma en una meritocracia impresionante.

Citas que refieren a lo situacional:
• Creo que depende mucho del tamaño de la empresa y de si es una multinacional o no.
• La estructura matricial funciona cuando la gente permite que funcione. Es buena para determinadas tareas de la compañía, siempre que ésta lo pueda pagar, porque es muy cara. Tener matricialidad significa que hay dos mirando el mismo tema. No son organizaciones baratas. Necesitan una masa crítica y necesitan tener la cultura de la ambigüedad que marcábamos hoy: tener dos jefes, uno dice una cosa y otro dice la otra y a veces hay conflicto.
• Tiene ventajas y desventajas, como todo. Se ha impuesto en las multinacionales. Y esta suele ser la desventaja de la matriz: son lentos los procesos de toma de decisión. Pero cuando se toma una decisión se avanza con pasos muy firmes.
• La matriz depende de las personas, de su grado de trabajo en equipo y de su visión integral.

Citas en contra:
• No se aplica en esta empresa. No tendría sentido. En verdad, no tenemos nada de eso.
• La matriz “no existe”. Agrega burocracia, disminuye “empowerment” y responsabilidad (Nota: pero luego agrega que ello depende del tipo de negocio).
• Prefiero el apoyo de las funciones de staff que la matriz propiamente dicha (dos o más jefes).

Situaciones de crisis
El planteo de las situaciones de crisis dio lugar a que cada uno de los entrevistados destaque uno de cuatro aspectos distintos que no necesariamente son contradictorios entre sí:
1- La crisis representa una oportunidad, incluso puede ser una ventaja.
2- La crisis puede o no provocar comportamientos diferenciales en los miembros del ED.
3- La crisis requiere que el GG le preste más atención a la contención de su gente.
4- En la Argentina estamos siempre en crisis.

Citas de lo indicado en 1:
• A veces es más difícil cuando no se está en crisis que cuando se está. Cuando está bien la empresa, cuando todo anda fenómeno, cuando está todo bien dejás pasar muchas cosas que no deberían permitirse. Se puede gastar más, y entonces la gente como que se relaja más. Tenemos mucha gente desde hace muchísimos años y a mí se me ha hecho más fácil manejarla en tiempos de tormenta y es mucho mejor la respuesta de la gente en momentos de crisis que en momentos florecientes. En momentos de crisis nunca tuve problemas con la gente. Al contrario, tuve un apoyo extraordinario. En todo sentido. En la crisis de 2001, no despedimos una sola persona.
• La crisis suele ser una buena oportunidad. Lo que no mata, fortalece. La gente se une más. Aparece lo mejor y lo peor. Los malos se limpian.
• Las crisis mejoran la cohesión y el trabajo en equipo.
• Para mí, y creo que para la compañía también, la época de crisis es una auténtica época de oportunidades. Con toda sinceridad. Yo creo, sin duda, voy a poner un ejemplo, la crisis que nos generó esta época, no en Argentina, la crisis 2009/2008 y que nos afectó no sólo en la Argentina. Ha sido una época de grandes oportunidades para nosotros. Yo te diría que para nosotros la clave está en ¿por qué? Hay que ponerse, todo en cuestión, hay que recuestionarse todo. O sea, absolutamente todo. La forma como trabajas, tus estrategias, si son las correctas o no, si tuviste problemas con alguna de tus poblaciones o tus consumidores, ¿por qué te dejaron de consumir? O sea, al final de cuentas es el mejor momento para cuestionarse absolutamente todo y para de alguna manera encontrar las formas de mejora. Y principalmente es una época de oportunidades, primero porque te obliga a recuestionarte, absolutamente todo, y segundo porque tu margen de maniobra es muchísimo mayor.

Citas de lo indicado en 2:
• Desde el punto de vista interno, no hubo problemas. No observé cambios de comportamiento.
• Frente a la pregunta ¿qué tipos de cambios observa?: Ansiedad. Muchísima ansiedad, incertidumbre, hay gente que se enferma. Creo que se agudizan los problemas que podrían estar latentes y que en una época de bonanza no aparecen. Entonces, si yo contigo no me llevo muy bien, en una época de crisis me voy a llevar muy mal, y vamos a empezar a tener enormes diferencias. Yo siempre le digo a mi equipo: estamos viviendo las buenas, pero cuando vengan las malas, que en algún momento van a venir, tenemos que ver cómo funcionamos, porque esa es una prueba de fuego.
• Frente a la pregunta sobre las barreras defensivas: Sabés lo que pienso. Planteado así como vos lo planteas, capaz que es uno de los problemas más graves porque la tendencia va a ser a que suban las barreras defensivas, por lo menos es mi impresión, y vos tenés más necesidad de bajarlas. Entonces te encontrás en una situación tremendamente complicada, que es así: ¿cómo hacés para bajar las barreras defensivas? Porque ahí es donde toda la gente va a buscar atornillarse a los sillones.
• Ahí se distinguen los optimistas de los pesimistas. Mi tesis es que ahí es donde se agranda la brecha entre el optimista y el pesimista.
• En la crisis aparecen fenómenos (se refiere a comportamientos) no habituales.
• Aparecen distintas reacciones de crispación, de darse manija, de redundar sobre un mismo tema, y de abatimiento.
• Algunos afloran atributos y otros lo contrario.

Citas de lo indicado en 3:
• La gente ante una situación de crisis necesita respaldarse más en sus líderes, necesita conocer exactamente los motivos por los que alguien está en una situación crítica. La principal tarea que tenemos en tiempos de crisis es una sola: comunicar. El líder tiene que liderar con el ejemplo.
• En épocas de crisis el GG debe concentrarse en la conducción de la crisis. Hay mayor necesidad de relaciones radiales. Se acaba la democracia.
• Es fundamental que el líder transmita confianza y seguridad.
• Es muy importante de quién rodearse, teniendo en cuenta sus rasgos de personalidad.
• En épocas de crisis, se requiere que el GG tome decisiones en soledad y se haga exclusivo responsable de las consecuencias.

Citas de lo indicado en 4:
• El tema es que nosotros vivimos en crisis.
• Hay que manejar las expectativas de los que no están acá (se refiere a la casa matriz).