ANÁLISIS | Escenario global
Particularmente, porque la sociedad contemporánea le pone precios a la contaminación, vía topes, canje de emisiones y otros métodos que se encaran en Europa occidental pero, todavía, no cristalizan en Estados Unidos, Asia oriental o Latinoamérica. De un modo u otro, el sector privado va descubriendo que aplicar los ciclos de vida reduce desechos, ahorra costos y los prepara para regulaciones más duras.
Empleado con sensatez ese análisis de la “evolución verde” ayudará a que una empresa identifique oportunidades de mayor rentabilidad mal aprovechadas o simplemente perdidas. Por ejemplo, ¿pueden los subproductos de un proceso reusarse, reciclarse o revenderse? ¿Pueden los desechos extraerse de un sistema? ¿Puede limitarse el uso de agua potable o controlarse la contaminación atmosférica, eliminando gastos de limpieza y de tipo regulatorio?
Una variante del análisis por ciclos de vida es relativamente nueva e involucra la idea de gestión de “cadenas verdes”. En algunos casos, éstas requieren a los proveedores cumplir con estrictas normas de conducta y revelar datos relativos al impacto de sus cadenas de abastecimiento. Por ejemplo, tener en cuenta sólo efectos directos.
Factores indirectos
Esa política arriesga dejar fuera más de 75% de las emisiones tipo invernadero generadas por determinados procesos industriales. Así puntualizan investigadores de la Universidad Carnegie Mellon, aludiendo a una evaluación de la firma Timberland sobre los efectos contaminantes de sus botas de cuero. Al respecto, 80% puede atribuirse a sus fuentes de abastecimiento –especialmente las vacas–, que generan metano, un potente gas que fomenta el recalentamiento atmosférico.
El análisis por ciclos de vida y la promoción de cadenas abastecedoras verdes son procesos diferentes. Pero, juntos, pueden constituir un efectivo instrumento ambiental. Ambas clases de “reforma verde” fueron debatidas, meses atrás, en el marco de una iniciativa pro acción ambiental positiva (Igel en inglés) vía una conferencia de la escuela de negocios Wharton. Esta reunión hacía a un planteo integral para análisis de ciclos de vida, sus promesas y limitaciones (Itla).
“Cerca de 40% de los puestos laborales está en compañías que forman cadenas de abastecimiento”, sostiene Patrick Penfield, experto en gestión de esa materia. “Por ende, debemos empezar ahí para identificar procesos que no generen desechos y formas de manufacturar productos capaces de reciclarse al cabo de su ciclo de vida. Antes, se partía de algo simple: comprarle al proveedor más barato. Pero hoy sabemos que el mecanismo no funciona así”.
Stanley Laskowski, también de Wharton, especializado en analizar ciclos de vida y cadenas verdes de abastecimiento, señala que “cada vez más empresas se dan cuenta de que pueden ahorrarse costos persuadiendo a sus proveedores de volverse verdes. Esto involucra analizar los ciclos de vida”. Un colega arquitecto, William Braham (Universidad de Pennsylvania), indica que su departamento empieza a calcular a largo plazo, unos 30 años, los costos de planeamiento y ejecución de edificios con criterios verdes.
Por ejemplo, “tratamos de reducir gastos en energía más allá de la construcción en sí misma. Esto abarca instrumental de laboratorio e instalaciones periféricas. No se trata sencillamente de manejar desechos peligrosos, sino de emplear sustancias más verdes y emplear análisis de ciclos de vida relativos a materiales”.
Walmart
Otro aspecto del asunto, empaquetar desechos, remite al “programa puntoverde”, hoy obligatorio en la Unión Europea, donde el tema ciclos de vida remontó vuelo en los años 70 junto con la agencia para análisis de recursos y perfil ambiental (ARPA). Ya en los años 90, el consejo de soluciones para desechos sólidos (CSDS) evaluaba el consumo de energía y el efecto ambiental del papel versus el plástico en bolsas de almacén. Luego, pasó a pañales descartables. Sin embargo, señala Mary Ann Curran, experta en ciclos de vida y análisis sistémico en ARPA, “la agencia no contempla por ahora regular la actividad ni exigir al sector privado efectuar análisis de productos”.
Para algunas compañías, los análisis sobre ciclos de vida y cadenas de abastecimiento han llevado a modificar formas de hacer negocios. Un caso típico es Walmart Stores, el mayor minorista del mundo, y su relación con proveedores en China. Según Laskowski, el gigante “es un gran ejemplo en lo tocante a explotar el análisis de ciclos de vida para forzar cambios en esos proveedores”. Tampoco se salvan los de Estados Unidos.
Para elefantes como Walmart, la cadena de abastecimiento puede ser larga, pues la componen todas las firmas, personas y recursos involucrados en el ciclo vital de un producto o servicio. El megaminorista tiene 66.000 proveedores en 70 países y casi 100.00 unidades de existencias (SKU, por stock keeping units). “Pintar de verde” semejante monstruo puede adoptar muchas formas.
Por ejemplo, los proveedores pueden instalar sistemas de reciclaje propios, reducir desechos orgánicos, consumir menos energía y combustibles, pasarse a materiales menos dañinos para el ambiente o limitar emisiones contaminantes. En el caso chino, la compañía trabaja estrechamente con el Fondo pro Defensa Ambiental (EDF) en temas de sustentabilidad y paga US$ 12.000 millones anuales –casi 10% de las exportaciones– a sus abastecedores locales.
Por supuesto, los empresarios del país siguieron con atención, a fines de 2009, la reunión de 1.000 proveedores convocada por Walmart en Beijing, poco difundida en Occidente. Ahí la compañía les dijo que, para 2012, 95% de sus productos deberán provenir de plantas con altas calificaciones ambientales y sociales. Cabe preguntarse cuál sería la reacción si Barack Obama emulase a Hu Jintao.
Matthew Kistler, jefe de sustentabilidad global en la empresa, admite que “parte de nuestro problema consiste en una enorme, compleja red sin compras centralizadas que, empero, debe alcanzar el fondo de las cadenas de abastecimiento. Es como regular docenas de miles de computadoras”. No obstante, muchas compañías ven en el análisis de ciclos de vida la llave del futuro, amén de una excelente decisión de negocios.
Motivaciones
Pero hace falta “un ejecutivo superior motivado para invertir en esos instrumentos y asumir responsabilidades éticas. Su decisión afectará generaciones”, se estusiasma Eric Orts, director de Igel. Reconoce, empero, que “los análisis de ciclos vitales no son aplicables a cualquier proceso industrial”. Aun si, de última, su empleo ahorra costos, sus bondades teóricas pueden ser frustradas por duras realidades prácticas. ¿Por qué? Porque, en muchos casos, invertir en lo verde tiene costos iniciales muy altos.
Eso responde a la propia historia del ciclo de vida y su análisis. Siendo una herramienta nada novedosa, su auge en el mundo de los negocios es relativamente reciente. Sus raíces datan de hace unos 40 años, pues nacen de auditorías en el sector energético, la cuantificación de recursos y sus consecuencias ecológicas.
Según la agencia estadounidense de protección ambiental (EPA), uno de los primeros análisis sobre ciclo de vida se presentó en 1963, durante una conferencia mundial de energía y combustibles. Abordaba los efectos de químicos, precursores e intermedios. Recién en 1972 se publicó Límites al crecimiento, donde aparece el concepto de que materias primas y recursos energéticos son finitos y están amenazados de agotamiento.
James Fava, un consultor que actúa en EE.UU., Alemania, Suecia y Canadá, define el análisis sobre ciclos vitales como “lógico derivado del movimiento ecológico de los años 60. Éste evolucionó, fue cooptado por el sector privado anglosajón y en parte recobrado por la concepción preventiva asociada al agotamiento de hidrocarburos”.
En materia de contaminación, durante 38 años, el mundo ha ido pasando de producir sustancias muy persistentes en la atmósfera (efecto invernadero) a alternativas que se erosionan más rápido. Los optimistas lo ven como oportunidad de negocios y predican, como Fava, “gestionar bien riesgos para obtener beneficios”.
