ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por Patricio Cavalli
Sandra Yachelini
Foto: Gabriel Reig
Ahí está. Entrando por la puerta de vidrio, subiendo la escalera de madera que aparece a la izquierda, detrás de la maraña de boxes que dividen el segundo piso de sus oficinas de Avenida Madero.
Es chiquito, discreto, casi se lo podría pasar por alto, pero ahí está. El panel de control con el que Sandra Yachelini recibe, parado, silencioso, con su código de colores –evitemos mencionar que áreas están en cual– a todos quienes entran a su oficina vidriada con vista al puerto.
Fluir de información
Yachelini sonríe: “Sí, ahí está, lo puse a la vista de todos. Quiero que todos lo vean y sepamos claramente dónde estamos bien y dónde no. Creo en el trabajo en equipo realmente abierto. La información debe fluir en un equipo, y es una condición clave en la industria de la tecnología. De eso se trata nuestra industria, y es importante que lo practiquemos”.
Se trata, además, de tener la información a tiempo, para poder decidir en escenarios conflictivos, críticos e implacablemente rápidos. “Hay poco tiempo para decidir, y la información es imprecisa –explica Yachelini– pero hay que decidir”.
–¿Pero cómo se logra eso, cómo se hace? Sobre todo en escenarios convulsionados como los actuales.
–Las crisis nos llevan a parálisis decisorias. El sistema de toma de decisión de las compañías se detiene, por miedo a errar o por la duda misma. Lo que debemos hacer es evaluar con claridad los elementos que tenemos a disposición y no evitar tomar esas decisiones.
–Pero en algunos casos, esperar puede parecer una buena estrategia, tratar de ver cómo se desarrollan los acontecimientos…
–Pero no en nuestra industria. Esta es una industria que se regenera a sí misma constantemente, que tiene un ritmo propio, que luego se impone en otras industrias. No decidir es un error. Tenemos que hacer un esfuerzo por tratar de entender, y luego accionar.
Roles y matrices
–¿Cuál es el rol del CEO en este tipo de organizaciones y de situaciones? ¿Y cómo organiza su management agenda en función de esa organización?
–La nuestra es una empresa matricial. No tenemos áreas que sean más importantes que otras. Invierto mucho tiempo en nuestros clientes: en entender sus problemas y en ver cómo podemos ayudar a resolverlos. Tenemos reuniones regulares de control, y revisiones mensuales de objetivos. No hay un día que sea el mismo.
También dedico tiempo a los temas de RSE, asuntos institucionales y al contacto con la gente, puertas adentro y puertas afuera. Hay cuatro líneas de negocios, que dividen nuestros mercados, y nos dedicamos a entender a nuestros clientes en cada uno de ellos.
–O sea, la empresa es un cubo…
–Me gusta pensar que es una casita con torres, a decir verdad.
–Sigamos con su rol en esa casita-empresa. ¿Cómo definiría su estilo personal?
–Mi estilo es la cercanía. Cultivo el trabajo en equipo y priorizo la toma de decisiones en equipo. Siempre hay alguien que sabe más que uno sobre un tema. Lo que yo hago, lo que debo hacer, es setear la vara lo más alto posible. Lo peor que hay para una empresa es una vara mediocre. Prefiero delegar los temas manteniendo el control, y meterme si algo no funciona bien.
–¿Cómo se gerencia el talento y las personas en este contexto que describe?
–Primero, saber quiénes son las personas. Y buscar entenderlas. En Microsoft, 99% de las personas que trabajan son universitarios y 70% han ido creciendo mediante promociones internas. Esa es una de las claves: hay que entender que la gente quiere y puede crecer. Hay que hablarle claro y directo, pero siempre tratando de entender lo que pasa del otro lado. Hay que hacer foco especial en las personas y darles feedback de su gestión.
Jamás hay que dejarlos en la oscuridad. A mí me reportan directamente 12 personas. Todas saben con total claridad lo que espero de ellas, lo que me preocupa, lo que valoro y lo que espero lograr. ¿Lo que más valoro? Las virtudes éticas, la ambición positiva y el coraje.
Cambio, personas y marcas
–¿Cómo se maneja la presión y el cambio, intrínsecos a estos entornos y a la industria que describe?
–Hay presiones –sonríe– pero no son insoportables. Y el cambio es atractivo. El punto es manejarlo manteniendo los valores de la empresa. La relación con el mercado cambia, pero no debe cambiar la forma en la que nos movemos en él. Esta organización no penaliza el error, y esa es la mejor forma de manejarse en la incertidumbre. No hay que dejar que esa incertidumbre paralice a las personas.
24 meses atrás, este escenario mundial era impredecible. Pero aquí está. ¿Qué hacemos? Nuestra decisión es estar cerca de nuestros clientes, desde las grandes corporaciones hasta las más de 300.000 Pyme que nos acompañan. A las crisis se las enfrenta con cercanía y transparencia, sobre todo hacia sus clientes.
–Pero en épocas de crisis, las empresas muchas veces cierran el diálogo con los consumidores, las marcas dejan de emitir, a medida que las empresas dejan de invertir en ellas. ¿Qué están haciendo ustedes?
–Todo lo contrario. Estamos, claramente, optimizando las inversiones, identificando segmentos, evaluando qué opciones tenemos en términos de comunicaciones y cuáles nos aportan más valor. Pero preferimos viajar menos y seguir invirtiendo o invertir más, en nuestras marcas.
–¿Y cuál es su rol en el manejo de la marca y de las marcas de la empresa?
–Marketing es un área nueva para mí. No soy experta en marcas, pero soy responsable de ella. Y tengo un rol clave en la comunicación con nuestros clientes, y en la comunicación interna. Trabajamos con un área responsable del cuidado de la marca, y de su fortalecimiento.
Perfil Designada directora general de Microsoft para la Argentina y Uruguay en septiembre de 2009. Llegó a Microsoft luego de una trayectoria de más de 20 años en compañías de tecnología de la región, incluyendo Siemens, IBM, EDS y más recientemente como directora regional de SAP Cono Sur. |
Números locales En el año fiscal 2009, en la Argentina: crecimiento de 25% en el sector corporativo y 34% en el segmento Pyme. Objetivo 2010: triplicar el crecimiento en el mercado a través de soluciones de virtualización, comunicaciones unificadas y productividad, movilidad y servicios. 150 empleados en la Argentina. $16 millones anuales en iniciativas de educación y capacitaciones a diferentes audiencias en nuevas tecnologías, a través de diversos programas de transferencia de conocimiento. |