ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por María Teresa Lavayén
Así, con nombre propio –resolución de conflictos– es un campo relativamente nuevo, con apenas 40 ó 50 años de antigüedad. Ya instalado definitivamente en los grandes centros económicos de Europa y Estados Unidos, comienza a difundirse hacia otros países del mundo. Al nuestro llega de la mano del grupo liderado por Sara Cobb, creadora de un método que analiza las historias que cuentan las personas involucradas en un conflicto, y directora del Instituto de Análisis y Resolución de Conflictos de la Universidad George Mason, EE.UU.
El método, que explican ella y sus socios en esta entrevista con Mercado es un proceso de aprendizaje para que los individuos logren una mejor comunicación con los diferentes sistemas en que están insertos. La premisa básica de este enfoque para destrabar conflictos serios en las organizaciones es que todos vemos la realidad a través de historias.
Todos tenemos una interpretación personal de qué pasó, qué está pasando y qué va a pasar; y en esas historias siempre hay villanos, víctimas y héroes. A través de las narraciones de la gente –sin hacer psicologismo– el método analiza la forma en que el hablante se sitúa con respecto a los acontecimientos y su manera de ver la realidad, que casi siempre quita validez a la historia que cuenta el otro.
Sara Cobb, junto a Carli Sluzki y Julio Aranovich traen a la Argentina algo que es mucho más amplio que la negociación o la mediación pues, más que lograr un acuerdo, pretenden desterrar esa irresistible tendencia que tenemos los humanos a poner la culpa en los demás sin hacemos cargo de nuestras propias responsabilidades.
–¿Cómo aplica su método narrativo a la resolución de conflictos en las empresas?
–Sara Cobb: Me gustaría comenzar diciendo que en chino la palabra conflicto significa dos cosas: posibilidad de violencia y oportunidad. De acuerdo con estas dos vertientes, nosotros diferenciamos conflicto generativo de conflicto destructivo.
Un conflicto generativo tiene la posibilidad de ser creativo, de crear o generar valor nuevo. Todo conflicto tiene un costado de “oportunidad”, pero nosotros no trabajamos en ese costado, sino del otro lado, donde el conflicto ya es destructivo. A nosotros no nos llaman a menos que ya haya un fenómeno destructivo en funcionamiento.
Cuando nos llaman, comenzamos por prestar atención a las historias de la gente, que nosotros llamamos “narraciones” suponiendo que esos relatos contienen versiones enfrentadas, versiones muy diferentes de la realidad, cada una de ellas muy cierta, válida, legítima, razonable, para la persona que la está narrando.
Cuando entramos en escena ya hay fenómenos destructivos en operación, historias que ya están en movimiento y que son recíprocamente descalificadoras, recíprocamente negadoras y muy controvertidas; casi siempre se trata de un contexto donde hay mucha violencia contenida.
Buscamos varias cosas. En primer lugar ver cómo las historias describen la forma en que el hablante se ve a sí mismo como totalmente legítimo y victimizado por el otro, quien es, desde su perspectiva, el victimario. Nunca vemos, en esos relatos, personas actuando como “agentes”, o sea, asumiendo responsabilidades. Es que no pueden asumirlas en un contexto donde están preocupados por su propia victimización que los pone en una posición pasiva mientras colocan la responsabilidad en el victimario. Entonces, ésa es una suerte de narración donde hay una víctima y un victimario. Sobre eso trabajamos para promover la “agencia”.
Agencia, en nuestro trabajo, significa un acto responsable, un participante responsable. Una persona que se siente responsable de sí misma, de su propio bienestar, etc. Una persona que asume la responsabilidad de las propias acciones en lugar de interpretarlas como consecuencia de la opresión de otro, de la descalificación de otro, etc.
Otra dimensión apunta a la deslegitimación. Las historias que escuchamos casi siempre niegan validez, niegan autenticidad a las historias que cuentan los otros. Los otros están equivocados, son malos, son egoístas, son avaros, tienen malas intenciones. Esas narraciones deslegitiman. Nosotros buscamos quién está siendo deslegitimado y en qué forma. La gente puede ser descalificada por atributos que les asignan (mezquino, malo, desconsiderado, abusador, etc.). O sea que hace lo que hace porque es malo, porque tiene malas intenciones, lo que sea. Uno se inclinaría a pensar que esas actitudes no se encuentran en las empresas, pero sí.
Sara Cobb, Carli Sluzki y Julio Aranovich. El contenido de la historia.
Foto: Gabriel Reig
–¿Podría ampliar sobre el concepto de narración?
–Sara Cobb: Una narración es el lugar donde la gente actúa como realmente se ve a sí misma en el contexto de sus relaciones con los demás. Es una historia completa, pues cuenta qué ocurrió (tiene un pasado), qué está ocurriendo ahora (tiene un presente) y qué podría pasar en el futuro.
A veces la gente habla sólo del presente, pero el futuro está implícito y también el pasado. Escuchando, uno puede entender la historia de lo que ellos piensan está ocurriendo ahora, lo que creen que va a pasar y lo que creen que ya pasó. Estas historias tienen roles, allí viven el malo, el bueno, el culpable, la víctima. Miembros del directorio, accionistas, gerentes técnicos. Las empresas están pobladas por los roles de la gente: directores, gerentes, accionistas, empleados. Muchas veces, especialmente en empresas familiares, esos roles se cruzan o se confunden. Y nosotros observamos que la forma en que la gente relata su rol, o la forma en que cuenta el rol que tiene, es parte de la confusión. Esa es la tercera dimensión que analizamos.
Es la que tiene que ver con la forma en que la gente es deslegitimada.
Nuestro trabajo tiene que ver, también, con los roles que a veces son inapropiados, mal definidos o confundidos. A veces uno encuentra un CEO tratando de jugar el rol de un miembro de directorio, o un gerente tratando de jugar el rol de uno de sus subordinados, o uno de sus subordinados tratando de jugar el rol del gerente. Entonces, los roles se confunden y se complican.
Esto es particularmente común en las empresas familiares donde se mezclan las relaciones de parentesco con las laborales. Allí podemos tener, por ejemplo, a una hermana que a la vez es miembro del directorio. Pero no funciona como directora sino como hermana y, como tal, “reclama” a sus hermanos el dinero que necesita. Opera como hermana en lugar de como directora. Nosotros ponemos un poco de orden en los roles basándonos en cómo entendemos los roles en la empresa y cómo vemos a la gente actuando sus roles.
Y la cuarta dimensión alude a las facturas pendientes. Las narraciones revelan que las personas llevan un libro contable donde asientan las facturas que se le deben. “Yo te hice un favor, estás en deuda conmigo, y encima me hacés esto”. Esas facturas son una manera de sentirse con derechos. Son la base sobre la cual la gente reclama su derecho a un privilegio. Y esas facturas pendientes –que son recíprocas porque hay muchas maneras de interpretar acciones– desembocan en diversas formas de conflictos. Nosotros escuchamos ese ir y venir de facturas. Esto se relaciona también con las leyendas que tiene la gente. Hay mitologías sobre lo que hicimos en el pasado, lo que se supone que debemos estar haciendo ahora y hacia adónde debemos ir en el futuro. Nosotros vemos a la gente imaginando el futuro de una organización o negocio sobre la base de la leyenda que tienen sobre el pasado, una leyenda que ya no funciona o que no se adecua al presente o al futuro. Entonces ni siquiera se preocupan por hacer planificación estratégica, porque suponen que esa leyenda va a llevarlos de la mano hacia el futuro.
Analizamos las historias que encontramos en funcionamiento y trabajamos para alterar esas historias para que estén mejor formadas.
Sara Cobb
Foto: Gabriel Reig
–¿De qué manera este método difiere de los otros métodos existentes para resolución de conflictos?
–Sara Cobb: La diferencia de nuestro método es que nos enfocamos en el discurso, en la narración, en el relato, o sea, en las historias que cuenta la gente. La forma en que la gente habla entre sí pero, más importante, el contenido de la historia que cuentan sobre la situación actual y el pasado.
Lo que hace diferente nuestro método es que partimos de la base que todos viven en historias, que no se puede vivir si no es en una historia. Vivimos historias, somos historias. En realidad, somos las historias que contamos. Por eso concentramos nuestra atención en los significados, en la construcción y producción de significados. Ése es el corazón de nuestro trabajo.
–Julio Aranovich: Muchas veces los problemas que se nos presentan son estrictamente problemas de negocios y nosotros hablamos ese lenguaje de negocios. La perspectiva narrativa, sin embargo, entra por todos los costados sin que nadie se percate.
–¿Y qué diferencia existe entre lo que hacen ustedes y la negociación? William Ury habla en términos bastante parecidos.
–Sara Cobb: La negociación supone que la gente es racional, que sabe cuáles son sus intereses y que va perseguir esos intereses para maximizarlos y, por eso, está dispuesta a lograr un acuerdo con los otros.
Pero nosotros sabemos que, en primer lugar, la gente no es racional. Además, que no sabe cuáles son sus intereses y si lo sabe, están todos atrapados en ese nudo formado por leyendas, facturas, por el rol que creen que tienen y que les complica la vida y también por la forma en que deslegitiman a los demás. Entonces, esos intereses están atrapados en un nudo gordiano que tienen en una relación problemática con otras personas.
Por eso yo nunca confío en la gente cuando me dice “quiero esto” desde el interior de ese conflicto no resuelto. Porque esos intereses son predicados en una narración que les causa muchos problemas. Yo necesito una nueva historia y luego ellos estarán en mejor posición para saber cuáles son sus “intereses”.
Sobre Bill Ury, que dicho sea de paso es gran amigo mío, quiero decir que es un negociador fantástico, grandioso. Y lo que lo hace grande es que es mucho más que un negociador. Bill, por su misma forma de ser, es muy eficiente en la negociación en la escena internacional. Ha hecho trabajos muy interesantes.
–¿Cómo describen ustedes una relación sana en las empresas?
–Sara Cobb: Una relación sana es aquella donde la gente no opera sobre la base de facturas a cobrar, donde todos pueden ser creativos y cuidar los activos que poseen. Una relación donde no hay deslegitimación del otro y donde cada uno ve y vive su rol con claridad. Entonces salud, bienestar, es una “mejor historia”. Las mejores historias permiten a los involucrados ser responsables con sus activos, sus negocios, su dinero, sus relaciones, sus tiempos y sus planes.
–Carli Sluzki : Otra forma de hablar de una mejor historia es decir que es la que aumenta en lugar de restringir el número de opciones favorables. Son historias que contienen un nivel adecuado de transparencia en lugar de objetivos no confesados y planes ocultos.
–Julio Aranovich: Una narración “sana” siempre es compleja porque refleja la complejidad de la realidad. Las narraciones que son lineales, tremendamente sencillas, no complejas, suelen ser las de la opresión, de la confusión, de la tiranía. Cuando escuchamos, por ejemplo, un razonamiento de este tipo: “si no fuera por el sufrimiento que nos provoca el factor X, todos seríamos felices” vemos que la sencillez del planteo esconde muchos factores de la realidad.
Una narración compleja captura la complejidad de la realidad –donde hay interdependencias– y nos obliga a ser agentes.
