ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por Santiago Lazzati (*)
Santiago Lazzati
Foto: Gabriel Reig
Sin negar estas afirmaciones, creo que es interesante hacer algunas distinciones al respecto.
Según Daniel Goleman, el gurú en la materia, la inteligencia emocional comprende dos tipos de competencias: las personales y las sociales. Dentro de las primeras, en mi opinión, corresponde distinguir las intrapersonales (como el autoconocimiento y el autocontrol) de aquellas que se refieren a cómo la persona afronta el contexto: el sentido de responsabilidad, la adaptabilidad, la orientación al logro, la iniciativa y el optimismo.
A estas competencias, que figuran en el listado propuesto por Goleman, le agregaría la apertura a la experiencia, que va unida a la disposición a tomar riesgos acotados. Me parece adecuado denominarlas “fuerzas vitales”. Cabe señalar que dependen, no sólo de la inteligencia emocional, sino también de los rasgos y otros aspectos de la personalidad.
Creo que ellas no siempre traen aparejado un estilo participativo. He conocido y conozco a muchos ejecutivos que las poseen y que, sin embargo, no son muy participativos que digamos.
Por otra parte, ciertas competencias sociales se identifican, en mayor o menor grado, con un estilo participativo: la empatía, el desarrollo de los demás, la gestión del cambio, el establecer vínculos y el trabajo en equipo. Pero otras competencias sociales no necesariamente implican tal estilo, como ser la habilidad para manejar determinadas tácticas de influencia y de negociación.
Hechas las aclaraciones precedentes, quisiera señalar que los atributos que hacen a un líder, además de las competencias sociales que entrañan inclinación hacia la participación, son o pueden ser: su conocimiento del negocio y capacidad técnica, sus valores y creencias, sus condiciones físicas (incluyen la capacidad para afrontar el estrés), su inteligencia cognitiva o capacidad intelectual, sus competencias intrapersonales, sus fuerzas vitales y ciertas habilidades para ejercer influencia y negociar.
Por más importancia que se le otorgue a las competencias sociales, no puede negarse el peso de todo el resto, lo cual explica la existencia de muchos líderes exitosos que son poco participativos. Aquí observo una brecha demasiado grande entre numerosos escritos sobre la teoría del liderazgo y lo que observo en la realidad.
Objetivos comunes
El liderazgo consiste en la influencia sobre otras personas para que se encaminen en el logro de objetivos comunes. Algunos agregan a la definición que los influidos deben serlo “voluntariamente”, para resaltar o aclarar la condición de que los objetivos sean “comunes”.
Esto excluye la coerción del concepto de liderazgo y alimenta la propuesta en favor de la participación. Sin perjuicio de ello, la influencia inherente al liderazgo no depende solamente de las acciones comunicativas que el líder ejerza para convencer a sus liderados. Muchos de los atributos indicados en el párrafo precedente de por sí generan influencia porque provocan admiración, respeto, confianza, solidaridad, etc.
Cabe aclarar que los valores y creencias que tienen ascendiente sobre los demás varían significativamente en función del contexto. Por ejemplo, no es lo mismo en el campo de la política que en el académico, o en el entorno político de un país que en el de otro país. Además, los conocimientos y la capacidad intelectual condicionan el potencial del liderazgo; en efecto, por más grande que sea la habilidad de un presunto líder para persuadir, en principio el caudal de su influencia no habrá de superar la calidad de su pensamiento.
Por último, las fuerzas vitales tienen la virtud del contagio o la emulación, que en determinadas circunstancias son un factor importante del liderazgo. Sin embargo, a menudo las fuerzas vitales operan de manera tal que crean una zona gris entre el liderazgo propiamente dicho y el ejercicio de otros factores del poder, que también pueden ser causales del éxito. Claro está que la calificación de éxito depende del punto de vista con que se lo defina.
En resumen, quiero destacar que, si bien un estilo participativo favorece el liderazgo, hay otros atributos personales que lo afectan significativamente. Por ello, hay personas que ejercen un liderazgo efectivo, a pesar de que no son mayormente participativas.
(*) Santiago Lazzati es director asociado de Deloitte y socio director de Lazatti & Sanguineti.
