ANÁLISIS | Entrevista
Alejandro Stengel
Foto: Gabriel Reig
Para Alejandro Stengel, CEO de Los Grobo desde hace casi cinco años, lo más singular de la empresa que le toca gestionar –y donde debe convivir con un liderazgo inspirador como el del presidente de la firma, Gustavo Grobocopatel– es su naturaleza de empresa familiar.
Contra la visión de que los que solo advierten dificultades en este terreno, Stengel, ingeniero de profesión y con extensa experiencia en el campo de la consultoría internacional, ha encontrado “una visión y un nivel de compromiso y de continuidad que no he encontrado en mi experiencia previa como consultor de muchas otras empresas. La empresa familiar, particularmente de una familia que en este caso opera dentro del negocio hace más de 100 años, genera una visión de continuidad que se pone por encima de crisis o problemas coyunturales”.
Ciertamente, no es usual encontrar ejemplos de firmas que operan desde hace un siglo en el país.
Estos son los tramos más relevantes de la conversación con el CEO de Los Grobo.
–En una organización como esta: ¿cuál es el rol del gerente general, del CEO? ¿Qué temas hay en su agenda?
–El gerente general es el que logra un buen puente entre la situación actual y el día a día operativo, con la visión de largo plazo, con adónde se quiere llegar. Ese es, en esencia, el rol del CEO. El tránsito entre la situación actual y la situación de llegada, impregnada de la visión de tres a cinco años de la empresa.
Hay períodos en los cuales ese equilibrio se desbalancea y se va más hacia lo operativo del día a día y hay momentos en los que se puede dedicar tiempo para construir el largo plazo. En los últimos años en este sector, lo que ha prevalecido justamente es el corto plazo y la coyuntura. Y hay que hacer realmente un esfuerzo para poder seguir construyendo esa visión de largo plazo. Pero es algo que se puede hacer y que debe hacerse, porque la única manera de poder resolver muchas cuestiones del corto plazo y del día a día es con una visión de largo plazo.
La agenda del gerente general
–Ahora, pensando en las área: producción, logística, insumos, administración y finanzas, recursos humanos, ¿En qué ocupa su tiempo en esta empresa el gerente general y en qué proporción? ¿Cuáles son los temas que mas lo demandan?
–Lo importante es que hay que dedicar mucho tiempo a trabajar con los equipos. Cuando se ingresa en un régimen muy turbulento, con situaciones cambiantes derivadas de una gran crisis financiera mundial, con una crisis de commodities producto de una recesión a escala planetaria, se produce realmente un descalabro bastante generalizado.
Hacer entonces los procesos de planeamiento estratégico clásico con visiones a cinco años, o a tres años incluso, pasa a ser un ejercicio un poco ocioso y, como muchas empresas en el mundo pasamos a un esquema de planeamiento flexible, donde a una visión a largo plazo la vamos actualizando trimestralmente para poder ajustarla a este contexto y a una dinámica muy cambiante.
En ese contexto muy turbulento, es muy importante clarificar cuál es el núcleo de los problemas y cuáles son los objetivos de los miembros de cada equipo. Porque es muy fácil que pierdan un poco la orientación. Hay un primer esfuerzo por mantener claro cuál es el rumbo, cuáles son los objetivos y qué cosas tenemos que hacer los gerentes para ayudar a los equipos.
Hemos tenido momentos muy difíciles en el grupo, el último de los cuales ha sido la sequía, que golpeó muy fuerte durante el año 2009 en la cosecha gruesa; básicamente el período que va de marzo a mayo de 2009, donde se produce una caída muy fuerte en la producción de los granos. Y también una parte de esa crisis se extendió a la cosecha fina de este año, con una merma muy importante de la producción.
Pero además hay otros grupos que atender: los accionistas, que quieren tener una visión clara de hacia dónde vamos; cómo vamos a manejar algunos aumentos, como por ejemplo el de insumos; cómo vamos a responder para capturar los mejores precios del mercado; qué planes tenemos hacia delante; cómo vamos a armonizar esos planes de crecimiento con esta realidad tan cambiante y con las demandas financieras.
Están además los proveedores, con quien tenemos alianzas estratégicas y que nos piden también que sigamos creciendo y mejorando la relación que tenemos con ellos. Y después todo lo que es el análisis de la gestión y el control para poder ir mejorando en la toma de decisiones.
Pero en mi experiencia, diría que por lejos está el tema de la motivación de los equipos y el contacto con los clientes.
Gestión del talento
–¿Cómo es la estrategia, la política del grupo en materia de recursos humanos, la gestión del talento?
–Como empresa de servicios para el productor agropecuario en la Argentina, nuestros talentos son claramente fundamentales a la hora de poder entregar la propuesta en valor diferenciado. Al mismo tiempo, nuestra estrategia se basa en proveer soluciones a medida para nuestros clientes, los productores.
Soluciones a medida que combinan: competencias de comercialización, de financiación, logísticas con respecto a insumos o transporte de granos, y que se integran después a una solución a medida para cada uno de nuestros clientes. Con lo cual nuestros talentos tienen el rol de armar esas soluciones a medida que nos ponen en una posición de generar negocios específicos.
Es decir, esa figura que surge durante la década del 80, del intrapreneur, es particularmente fuerte e importante en nuestra empresa. Y eso requiere poder seleccionar bien la gente que tiene ese talento de desarrollar negocios. Alguien que pueda leer y entender la dinámica del mercado. Entender bien las necesidades del cliente y, conociendo las competencias de nuestra empresa, estructurar esas soluciones a medida. Invertimos mucho en capacitar y desarrollar, porque difícilmente esas habilidades vengan todas juntas.
–¿Dónde reclutan el talento?
–Viene de programas de pasantías con universidades. Pasantías en producción, donde elegimos en las mejores facultades de agronomía del país, y no solamente en la Universidad de Buenos Aires. Por ejemplo en el sur de Córdoba, buscamos en la Universidad Nacional de Río Cuarto. En la zona del Litoral, en la de Santa Fe. En la provincia de Buenos Aires, en Tandil.
También tomamos gente que tenga buena formación comercial, muchas veces en institutos que ofrecen algún tipo de capacitación terciaria y luego nosotros complementamos eso con algún máster o posgrado que hacemos en este momento en la Universidad de San Andrés, en el IAE, en la UADE, en la Di Tella, que ofrecen muy buenas formaciones complementarias.
Buscamos en quien quiera trabajar con nosotros, la capacidad de ser flexible, para que podamos dar una respuesta rápida a diferencia de los grandes jugadores contra los cuales competimos, que en general son más grandes, mas rígidos y tienen menor agilidad a la hora de poder atender nichos y oportunidades.
–Pero la percepción es que ustedes son los más grandes jugadores…
–No es así. Tenemos tres negocios que son diferentes. Uno es el de producción, el otro es el de acopio y comercialización de granos y el tercero está vinculado al segundo, que es el de distribución de insumos. Dentro del negocio de acopio de granos existen jugadores internacionales inmensos, largamente establecidos, contra los cuales competimos palmo a palmo en muchas plazas en las que estamos presentes. En el negocio de producción estamos entre los más grandes, pero no somos el más grande. Hay otros jugadores bastante mayores.
Con foco en los servicios
–Ha definido a Los Grobo como una empresa de servicios. Eso es interesante porque la gente cree que tiene foco en la producción primaria. ¿Cómo es esto?
–Cuando miramos nuestro modelo de negocio encontramos situaciones como estas. A veces, en el negocio de producción primaria, somos una empresa que alquila un campo a sus dueños. Pero que también les da la opción a los dueños del campo de participar en el negocio, si quieren. Si ese dueño dispone de maquinaria puede participar con ella capitalizando el aporte de su trabajo, si así lo prefiere. Si puede aportar insumos también es aceptable para nosotros.
Es decir, somos una firma que a partir del negocio de arrendamiento de tierras opera los campos, pero que a la vez les da participación a los distintos actores locales –en las distintas comunidades en las que participamos y tenemos negocio– de participar con nosotros. En un primer paso, lo que hacemos es operar y asociarnos con jugadores y operadores locales en lo que es la producción de granos.
Pero también le ofrecemos la posibilidad de comercializar los granos. Es decir recibir grano en nuestras plantas, acondicionar grano de acuerdo a las condiciones de cámara y después comercializarla sujeto a las condiciones que le parezcan mejor al productor. Y a la vez también proveemos servicios de logística, servicio de cobertura de granos para poder capturar los mejores precios, y también la venta y la distribución de insumos. Entonces, estamos todo el tiempo facturando servicios. No es una compañía que sea dueña de campos. Los campos no son parte del patrimonio de la empresa.
–¿Cuánto tiempo les demanda –o cuánta inquietud genera– el manejo del tema innovación? Es algo que está siempre en la agenda o aparece esporádicamente?
–Hay por lo menos tres formas que tenemos de abordar el tema de innovación.
El primero es el mercado, que con su dinámica nos obliga a pensar situaciones de innovación permanente. Las demandas de los clientes nos fuerzan a pensar formas de atenderlas y desarrollar productos y servicios que nos ponen en un camino de la innovación. Y la propia dinámica logra que se desarrollen productos o conceptos que son nuevos.
En ese sentido, por ejemplo, combinar las competencias financieras con competencias de comercialización, de logística producción, a veces permite desarrollar formas de asociación que son bastante únicas. De hecho tenemos múltiples maneras de asociarnos, no solamente una, y cada una es una solución a medida. Muchas veces también descubrimos que hay una que es particularmente exitosa y la tratamos de replicar a una escala mayor.
Alianzas por ejemplo con jugadores como YPF, apalancando esa red. O alianzas con otros jugadores en un plano más local, donde compartimos o alimentamos competencias para poder capturar un negocio mayor.
La segunda: tenemos un programa de mejora continua. Hemos relevado las mejores prácticas dentro de la Argentina y la región. Le hemos pedido a algunas compañías que nos ayuden a conocer cuáles son las lecciones aprendidas de esos programas y hemos diseñado uno, que va a entrar en su segundo año de edición, donde básicamente tomamos ciertos procesos que nos parecen problemáticos, o ciertas áreas o temas que están generando ruido y nos dedicamos durante un tiempo a un sistema de incentivos en el que participan fundamentalmente los empleados haciendo las mejoras de los procesos de producción.
Y una tercera forma es estar atentos a las macrotendencias que afectan a nuestro sector, a las nuevas competencias que tenemos que ir construyendo, identificando estas oportunidades y armando una agenda.
–En función de este contexto y teniendo en cuenta el enorme impacto del entorno, ¿cómo haría hoy una sintética definición de estrategia, en el campo? ¿A qué le llamaría estrategia?
–Estamos operando tres estrategias muy diferentes, porque son tres negocios muy distintos y ello obliga justamente a tener niveles de excelencia y definición estratégica superior porque nuestro modelo integra a los tres y me obliga a competir con jugadores de clase mundial en todos ellos.
En los negocios de producción, nuestra estrategia es ser el productor de menor costo, el más eficiente. El que tiene el menor costo por tonelada. Lo que obliga a integrar porfolios de las zonas a operar y definir los paquetes tecnológicos con que se trabajará.
En el terreno del acopio, en la medida en que se aumentan puntos de captura de granos en una red, hay cada vez mas oportunidades para optimizar la comercialización.Interesa ampliar la red, tener una red de cobertura sobre todos los corredores logísticos, que opere sobre los puertos más importantes del país.
En materia de insumos, lo esencial es el nivel de servicios que se le da al cliente. Lo que significa darle, además de mejor producto, un producto con un servicio de logística. Para entregárselo en tiempo y forma.
