Opinión |
En apenas 10 años –durante la última década– hemos vivido circunstancias casi impensables pocos años antes:
• burbuja y posterior implosión del segmento puntocom al comienzo del período;
• el ataque terrorista contra las torres gemelas en 2001;
• el colapso de Enron y de otros grandes jugadores del momento (WorldCom, Tyco, y luego Parmalat);
• la inaudita expansión de Internet;
• la formación de la burbuja inmobiliaria en Estados Unidos –y su tremendo desinfle con las consecuencias que recordamos–;
• la gigantesca estafa de Leonard Madoff (que empequeñeció al legendario esquema de Ponzi);
• la licuación del sistema financiero en 2008 y el rescate de los grandes bancos con dinero de los contribuyentes;
• el resurgimiento del Estado como accionista y como nueva y exigente instancia reguladora;
• una recesión global como no se veía en 100 años;
• la quiebra de General Motors y el rescate de otras automotrices;
• la declinación de Estados Unidos, la perspectiva de que estalle la Unión Europea y la irrupción de las economías emergentes.
Todo eso en 10 años, en una vertiginosa aceleración histórica.
La percepción de la opinión pública, parafraseando a Winston Churchill, es que nunca en el campo de los negocios, tantos habían sido perjudicados por tan pocos. El descrédito de la tradicional idea de liderazgo es enorme.
Pero la concepción popular sobre lo que es buen liderazgo influirá en forma decisiva en el nuevo estilo que surja. Se insinúa un nuevo pensamiento sobre las organizaciones y sobre el liderazgo, no solo en instituciones financieras, sino en los negocios en general.
En los últimos 20 años del siglo pasado predominó la idea del líder como el héroe, cuyo paradigma fue Jack Welch en General Electric. La luz transformadora que venía desde la cumbre. Después, en la primera década de este siglo se dio paso a la idea de equipos de liderazgo, “leadership teams”. Un concepto que obligaba al CEO a ser menos jerárquico, lejos de la verticalidad militar, y más colaborador de la gente que sus antecesores.
Ahora estamos otra vez en plena transición. Habrá que estar alerta al nuevo modelo que surja.
Repensar el mundo
La crisis financiera global de los dos últimos años ha obligado a repensar el mundo, la empresa, el core business de cada emprendimiento, y también el modelo de gestión, de organización empresarial.
En el último año de alegre crecimiento –2007– el valor del mercado global aumentó un sorprendente 20%, denominado en dólares. Alcanzó la cifra de US$ 61 billones (donde billón equivale a millón de millones). En apenas cinco años, US$ 38 billones parecían haber sido creados por los mercados bursátiles, más valor en términos de capitalización de mercado que el logrado por el mercado bursátil global en toda su historia.
De inmediato se descubrió –antes de que se volatilizara– que toda esa prosperidad y creación de riqueza no provenía del lugar adecuado.
En todo caso, tal como la conocemos, la empresa está en crisis. Sobrevendrán grandes transformaciones. Algunas impensadas. El estado actual de la empresa, los nuevos problemas y desafíos que enfrenta, los vertiginosos cambios en el entorno, imponen una reflexión. ¿Cuál es el rumbo del cambio que se avecina?; ¿cómo será la empresa en el futuro cercano (cinco a 10 años)?; ¿qué estructura adoptará, y de qué modo se redefinirán liderazgo y estrategia?
Por sobre todo, hoy la gente cree que los parámetros morales, en materia de negocios, son demasiado bajos y eso exige mejorarlos en forma perceptible. En general, se identifica, entre los aspectos insatisfactorios de la conducta empresaria, prácticas de negocios poco diáfanas, insuficiente acceso en productos y servicios, escasa responsabilidad en términos sociales o ambientales y precios altos.
La historia reciente
En los años de la posguerra surgió y se impuso la filosofía de que solo a través de la planificación y el control de sistemas podrían los gerentes de empresas manejar la expansión de sus negocios. En esos años las empresas aumentaban en tamaño y en complejidad, se expandían, se diversificaban.
Ante semejante desafío, los directivos optaron por delegar gran parte de sus decisiones operativas en empleados con una categoría desconocida hasta entonces: los gerentes de división. La alta gerencia, entonces, redefinió su propia tarea: definir la estrategia, desarrollar la estructura y manejar los sistemas necesarios para unir y controlar todas las partes de la compañía.
Este modelo gerencial de estrategia-estructura-sistemas que permitió el crecimiento de las empresas durante más de 50 años, es señalado hoy como responsable de muchos de los problemas que aquejan a las compañías.
Evitar escándalos no es tan difícil como, por ejemplo, afrontar una sociedad cada vez más sensible a temas contables, laborales o ambientales. ¿Cuál es el límite entre lo jurídicamente aceptable y las exigencias éticas planteadas por las nuevas camadas de clientes?; ¿cómo afrontar la menor tolerancia pública hacia ciertas conductas empresarias, sin caer en ineficaces fórmulas regulatorias?
Para muchos gerentes los interrogantes acuciantes son:
1- ¿Cómo hacer para entender los cambios en el entorno?
2- ¿Cuál es el impacto, si es que lo hay, de esos cambios en las operaciones?; ¿en las oportunidades y riesgos que afronta el negocio?; ¿en la visión, objetivos, estrategia, arquitectura y gobierno que hay que delinear?
3- ¿Qué conceptos y herramientas, si los hay, serán útiles para ampliar la capacidad de navegar por el cambiante entorno y de conducir a la organización hacia el logro de sus objetivos de largo plazo?
Desasosiego en el reino del “kaisen”
Edward Deming
Masaaki Imai
Edward Deming debe revolverse en su tumba. “El padre de la tercera revolución industrial”, como lo apodaron sus alumnos japoneses (a los que demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se logra optimizar los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado) quedaría estupefacto de ver adónde fueron a parar sus 14 principios fundamentales sobre calidad total para la gestión y transformación de la eficacia empresarial.
El mes pasado, Toyota siguió retirando coches del mercado para enviarlos a revisión. Esta vez se trató de 437.000 híbridos, o sea cuatro modelos de la serie Prius. Esto eleva a casi ocho millones los vehículos con diversos defectos potenciales.
La empresa suspendió también ventas de dos sedán, SAI y Lexus HS25h, amén del híbrido eléctrico-naftero. Así lo confirmó Akio Toyoda, presidente ejecutivo y bisnieto del fundador, ante el periodismo en Tokio.
Toyota –el primer grupo automotriz mundial en tamaño– es un componente clave en la economía japonesa (la tercera del planeta, luego de Estados Unidos y China). Casi la mitad de los japoneses, además, maneja coches Toyota. Como el emperador y el primer ministro.
Los alcances del gigante (hasta hace poco reducto de ese mito autóctono, la calidad total) y subsidiarias van desde vehículos hasta bienes raíces. Por supuesto, es líder nacional en capitalización bursátil y el segundo empleador del Sol Naciente. Tal es su influencia que el Wall Street Journal llama a Japón “Toyotalandia”.
En 2009, 48% de los autos vendidos en Japón eran Toyota, Lexus o Prius. Otrora intocable, al grupo se le formulan hoy preguntas molestas sobre control de calidad, fiabilidad y reputación. Para colmo, las dudas se centran en el coche mejor vendido en el archipiélago, justamente el híbrido Prius, y su sistema de frenos.
Este nuevo acto del drama amenaza con empañar aún más la reputación de la empresa como líder en materia de autos híbridos, una tecnología que proyectaba extender a todas sus marcas y modelos. Esta “crisis de retiros” ya le cuesta al grupo casi US$ 31.000 millones desde el 21 de enero: menos de tres semanas.
Sin dar tregua, pocos días después, Honda decidió retirar 437.700 autos por fallas.
El segundo fabricante del país anunció que reparará vehículos producidos en los primeros años de esta década, por problemas de funcionamiento en las bolsas de aire.
Esta llamada se agrega a la llevada a cabo hace 16 meses. También afectaba coches fabricados en 2001 y 2002. Esto eleva el total a 877.700 unidades en poco menos de año y medio.
Tan sorprendido como Deming, puede estar Masaaki Imai, el ideólogo de la “mejora continua” (kaizen en japonés). Siempre afirmó que el error de muchos movimientos de calidad estuvo en que se dedicaron a conseguir una “etiqueta de certificación”. Persiguieron el aspecto formal sin ir al fondo del asunto, que es realizar una limpieza profunda de procesos redundantes, no eliminaron lo que el denomina desperdicios (en japonés, “muda”).
Imai fue el creador del concepto “kaizen” (“Kai”, cambio y “zen”, para mejor). De esa conjunción nació una estrategia minuciosa de mejoras graduales implementadas continuamente, que los japoneses consideran como el fundamento de su “milagro” industrial de la posguerra.
Pero el tremendo traspié no descalifica el concepto. La lucha por la calidad seguirá a pesar de este tremendo golpe. Para ratificarlo, en esta misma edición de Mercado (ver página 96) está el cuarto informe anual dedicado al tema en la Argentina.
