COLOFÓN |
Los protagonistas fueron General Electric, el conglomerado global con ingresos de US$ 363.000 millones y el entrepreneur fue Double Click, cuyo revolucionario software cambió el modo de vender y fue finalmente vendido a Google en más de US$ 3.000 millones.
El resultado fue un empate entre los dos.
Insead Knowledge conversó sobre innovación con Colin Low, ejecutivo regional de iniciativas GE de crecimiento en el sudeste asiático y presidente de la compañía en Singapur, Filipinas y Cambodia; y con el entrepreneur Kevin Ryan, ex alumno del INSEAD (MBA 1990) y actual CEO de Alley Corp, una compañía de Internet que fundó y que actualmente apadrina seis negocios online. También preside el directorio de Gilt Groupe, una tienda minorista online que vende lujo a precios de descuento.
“Innovación significa cambiar el statu quo y crear valor para quien cambia”, dice Low.
“Es lo que hace que los consumidores digan ‘usaré el producto A en lugar del producto B’, dice Ryan. “Es ofrecer un producto o una forma de hacer negocios que no se ha visto antes; a veces puede ser un cambio dramático y otras un giro muy sutil”.
Tanto GE como Ryan tienen negocios en todo el mundo. GE deja marca física mientras Ryan tiene alcance cibernético. GE pone sus plantas allí donde están sus negocios: centros de investigación para atender las necesidades de las ciudades globales del mañana (un futuro que la compañía fija en el año 2050) y que ubica geográficamente en el estado de Nueva York, Munich en Alemania, Bangalore en India y Shanghai en China. “La gran tendencia va hacia las ciudades sostenibles”, dice Lowe. “Y esas ciudades serán desarrolladas por la población rural que migra a las grandes ciudades en todo el mundo. Bangalore y Shanghai son los mercados emergentes de mayor crecimiento”.
“Creo que el modelo para trabajar ahora es aprender de las experiencias de empresas como la de Kevin y el mundo del capital de riesgo, donde vemos pequeñas start-up que tienen acceso a tecnología de punta”, dice Lowe.
Sustentabilidad
A Ryan le preocupa la sustentabilidad, especialmente sostener el interés por su negocio de los capitalistas de riesgo en el clima económico actual, tan lleno de cuestiones sin resolver. “Generalmente nos autofinanciamos los primeros seis meses, luego salimos a buscar capital de riesgo”, explica. “En los últimos dos años, he reunido –en unas 10 rondas– entre US$ 100 y US$ 150 millones para cinco o seis firmas diferentes.
Los clientes de Gilt Group –ventas de lujo– incluyen a los japoneses, segundo mercado para bienes de lujo en el mundo. Japón es el pie de apoyo de Ryan en Asia, y uno de las claves para el logro de su objetivo de hacer crecer las compañías que inicia lo más posible. “Nunca pienso una estrategia de salida cuando lanzo una empresa”, dice. “Pienso en hacerla crecer y hacerla lo más grande posible. Quien haga eso, tendrá todo tipo de opciones: habrá mucha gente que quiera comprarla (piense en Google y su compra de Double Click); también se podrá obtener capital privado y liquidez, y hasta pensar en cotizar en bolsa. Yo nunca pienso en vender a menos que esté en un negocio donde necesitamos más escala y no podamos hacerlo solos”.
Es en esa etapa que las pequeñas empresas emprendedoras aparecen en el radar de los grandes conglomerados como GE, que sacan sus chequeras y comienzan a gastar dinero del presupuesto de investigaciones. A veces a las grandes corporaciones les resulta más barato y menos problemático en términos de responsabilidad tercerizar su investigación y desarrollo y comprar pequeñas compañías con servicios y productos que ya demostraron ser innovadores.
