ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por Andrea Miranda
Mario Kogan
Foto: Gabriel Reig
La decisión de formar el área de Gestión de Talento en esta compañía de tecnologías de la información surgió hace casi cinco años. Si bien el área da servicios a Recursos Humanos, el trabajo es enfocado como una cuestión estratégica para cuidar a la gente desde el negocio.
Mario Kogan, director de Gestión del Talento de Indra, concibe el talento desde un punto de vista más bien amplio. Talento es el que tienen los deportistas y artistas que se diferencian del resto y el de los profesionales que sobresalen en una u otra área por sus habilidades y conocimientos, pero también el de la persona que gestiona con éxito las situaciones a las que cotidianamente se tiene que enfrentar.
“Una compañía –dice Kogan– se puede transformar haciendo una reingeniería de procesos, cambiando su sistema de facturación o atención al cliente, cambiando máquinas para aumentar la velocidad, y eso lleva a una situación operativa mejor. Pero está claro que uno debería fijarse también en otro componente fundamental: las personas, que pueden trabajar de 9 a 17 e irse o tener la camiseta puesta y estar en una situación de evolución con respecto al negocio y a la gente que conforma la compañía”.
–¿Por qué Indra organizó una dirección de Gestión del Talento?
–Porque las empresas necesitan gente buena –motivada, capacitada para operar. Y es una variable que se repite en los entornos en donde hay más materia gris. En el siglo 21, con globalización real, la diferencia está en el valor agregado que se genera a través de las organizaciones. Las empresas que trabajan en algún tipo de acción de talento organizacional –que es la suma de las capacidades de toda la gente en pos de un objetivo común– logran que los equipos funcionen mejor.
El talento, para nosotros, está basado en un modelo de cuatro pilares. No creemos que el talento sea una cosa estática: a partir de la evolución individual hay una evolución general para el negocio. Es fundamental que cada persona de la compañía tenga esa evolución y esa implicación. Así como se siembra y se cosecha, hay que trabajar en la evolución de las personas.
Por la conformación actual de las pirámides poblacionales, cada vez es más difícil obtener gente valiosa para una organización: a eso se llama la guerra por el talento. Dado que las organizaciones son complejas y van a ser más complejas todavía, y hay un marco de competitividad muy duro, el secreto para llegar más lejos es que las compañías utilicen todo el talento disponible. Es un tema de sentido común, pero se necesita un plan de acción.
–¿En qué consiste ese plan?
–Nuestra metodología se basa en cuatro pilares: conocimiento, acción, pilar social y pilar individual. Y en la evolución en esas cuatro líneas.
Los cuatro pilares
En cuanto al conocimiento, entendemos que la persona que tiene talento o puede evolucionar en el talento tiene que saber o haber dedicado tiempo a aprender. Y en la organización, tiene que evolucionar en el saber. La responsabilidad de la evolución del aprendizaje permanente tiene que estar en la propia persona que no puede esperar a que le den un curso de algo para saber.
El pilar de la acción tiene que ver con lo que uno realiza en base a lo que sabe, a los logros medibles. Somos una empresa de acción, de hechos, de tecnología, y las empresas que nos contratan, también. La conjunción perfecta es que sepa mucho, haga mucho y evolucione en el saber y en el hacer.
Respecto al pilar social, esperamos que la gente tenga una buena interrelación: que se comunique bien, que tenga buena relación con sus jefes, sus subordinados, sus pares, los clientes, los proveedores. Si la persona no tiene buenas relaciones sociales, difícilmente pueda llegar a resultados extraordinarios, que es lo que estamos buscando. Cuando este pilar está fuerte logramos un mejor aprovechamiento del talento organizacional.
Los valores individuales, como seguridad u honestidad, son fundamentales e influyen en la productividad general. Para armar los equipos, uno tiende a rodearse de buena gente.
Con este plan ayudamos a la gente a evolucionar, a crecer, en función de los resultados de negocio esperados. El programa parte de formación, de seguimiento individual, de material formal –libros–, herramientas lógicas como Intranet, encuentros con líderes de opinión y métricas.
Lo que hemos logrado es una trilogía: atraer, desarrollar y retener. Atraer, a partir de posicionarnos como una compañía que hace algo más por la gente (el plus del programa). En el segundo aspecto, la empresa efectivamente logra desarrollarse y eso permite que la gente cambie de posición y que por eso termine cobrando algo más. Finalmente, la gente entiende que se invierte en ellos y que tiene un desarrollo para ellos, y que por eso esta compañía es un lugar interesante para estar.
–¿Qué es lo que más retiene a las personas en una compañía?
–Es un conjunto de situaciones lo que hace que una persona se quede en un sitio. Diría que con un plan de compensación adecuado (salario y otros beneficios), un lugar adecuado para trabajar, con trato adecuado y con algún adicional como puede ser este programa, las personas deciden quedarse. Estar bien hoy y saber que mañana voy a estar mejor. Las compañías se mueven en niveles que no difieren demasiado.
–¿Qué reconocen como talento empresarial?
–Las habilidades. Cuando alguien es reconocido, es claramente porque es una persona que sabe, hace las cosas bien, supera la media, es un líder natural, una persona constructiva que valora a los demás, que sintoniza, que colabora, que no compite; son agentes de talento y cambio.
Esas habilidades se pueden medir a través de una evaluación 360, y, aparte, ver su evolución. Podemos ver de una persona si se comunica bien, si escucha, si se desarrolla, si desarrolla a otros, si motiva bien, si resuelve problemas o ayuda a resolverlos.
–¿Cómo se busca talento? ¿Hacen headhunting?
–El área de RR.HH. es la que conoce quién es quién en las plantillas y se apoya en lo que dicen los jefes (de cada área). Y cuando más se conoce a la materia prima, más fácil es trabajar.
Están las dos vías, la interna y la externa (según explica, con la primera cubren 90% de las posiciones). Cuando se busca talento fuera de las empresas, aparece “el tema del cheque”. En ese caso hay que saber qué y para qué vas a adquirirlo, y cómo lo vas a integrar. Para tener una compañía nueva en 12 ó 24 meses, tengo que elegir: puedo hacer un recambio de personal interno en posiciones clave.
En todas las compañías hay una “capacidad dormida”, más notoria en compañías muy inmovilizadas. Estos programas (de motivación) son muy buenos para generar un cambio interno y cohesionar equipos. Los negocios y personas pueden evolucionar y de eso va el talento en la empresa.
–¿Cómo se gestionan los programas de formación a largo plazo cuando el tiempo de permanencia de los empleados en las empresas tiende a acortarse?
–Desde el punto de la empresa, hace cinco años pensábamos que invirtiendo tan fuertemente en las personas más capaces de la empresa, que por lo general se van más rápido, podíamos acelerar el ritmo de partida, pero pasó lo contrario. Las personas asumieron que tiene un valor quedarse en la compañía. La empresa necesita gente buena para operar, por eso hay que desarrollar estos programas sí o sí, más allá del riesgo de que se vayan.
Desde el punto de vista personal, el empleado observa que el primer beneficiado de su desarrollo es él: esté donde esté –en el colegio de sus hijos, en el barrio, en el club–, sabe algo más que lo que sabía antes y puede hacer cosas que antes no hacía. Y en el plano profesional, aprende a trabajar de una manera mucho más potente; si se va a otra empresa, eso lo lleva con él.
Ya no vemos la empresa sin talento. Los productos que tenemos en el mercado tienen que ver con lo que pasa con la gente.
–Con este plan ¿qué cambios hubo con la rotación de personal?
–En los grupos en los que trabajamos hemos conseguido una rotación de 3,28% de la gente en cuatro años. Antes, en el promedio de la compañía, la rotación era de 20%. El dato es de un éxito rotundo.
