ESTRATEGIA | Alta gerencia
C.K. Prahalad
A propósito de la salida a la calle de la quinta edición aniversario, Knowledge@Wharton quiso preguntarle al autor de la teoría si el libro –desde su primera publicación hasta la fecha– tuvo algún efecto observable en la conducta de las empresas y el bienestar de consumidores. También pidió al autor si podía dar algún ejemplo de empresa que esté implementando sus estrategias.
“El impacto ha sido interesante y profundo en muchos sentidos”, contestó Prahalad. En primer lugar, instituciones multilaterales como Banco Mundial, Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas, Corporación de Finanzas Internacionales y USAid, ya se sumaron a la idea de que la participación del sector privado es fundamental para el desarrollo”.
“Yo mismo he pedido a 10 CEO de compañías de diversa índole que pensaran si el libro ha tenido algún impacto en la forma en que conciben las oportunidades. Todos han coincidido en que no solo hizo impacto sino que ha cambiado la forma en que abordan innovación y… nuevos mercados”.
“También pedí que por favor trataran de actualizar los casos de estudios que figuraban en el libro original. Fue una agradable sorpresa ver que todas esas empresas habían crecido, mejorado su oferta y les iba bastante bien en el mercado. De modo que con toda esa información, escribí una introducción nueva sobre las lecciones aprendidas. Entonces, si bien el tema de la pobreza sigue vigente –y no se va a resolver en los próximos 10 años– la participación activa del sector privado y su papel en el alivio de la pobreza resultó sorprendente. Y no olvidemos que es una idea de solo cinco años.
–¿Cuáles serían los ejemplos más significativos de empresas que emplearon sus principios en los últimos cinco años?
–El concepto de la netbook, por ejemplo, una computadora de US$ 200 que se está vendiendo como pan caliente en Estados Unidos. Más de dos millones de unidades vendidas el año pasado. La idea original era tener una laptop, razonablemente completa, en países como India. Pero esa idea luego funcionó no solamente en países como India sino que volvió a países como Estados Unidos y está teniendo un éxito espectacular. Hay muchos casos como estas innovaciones que vienen del BOP (siglas inglesas para base de la pirámide) que se convierten en oportunidades de mercado en muchos niveles.
–Ahora sí hablemos más de las grandes lecciones que extrajeron las empresas al atender al sector de los consumidores pobres.
–Cuando el libro salió hace cinco años fue recibido con una gran dosis de escepticismo. Un escepticismo que ahora ha desaparecido. Yo puedo ilustrar esto que digo con un ejemplo simple que ha dado por tierra con muchos de los mitos y allanó el camino hacia una profunda reconsideración de las oportunidades de la base de la pirámide. Estoy hablando de la telefonía celular.
Por primera vez en la historia de la humanidad, 4.000 millones de personas están conectadas. Hablar de 4.000 millones de personas de un total de 6.000 millones es hablar de un número grande. Es posible que de esa cantidad, unos 2.500 millones de personas sean consumidores BOP como los que se describen en el libro. Entonces, lo primero que pasó fue un cambio fenomenal en el uso de teléfonos celulares y el impresionante aumento de abonados. Y esto ocurre en todo el mundo –África subsahariana, Sudáfrica, América latina, India, Sudeste asiático y China. Todas las compañías en cada una de estas áreas están ganando plata. Entonces, la primera lección aquí es que si usted encuentra el lugar justo en términos de modelo de negocio, las oportunidades son inmensas.
La segunda cosa que preocupaba a la gente era si los pobres –posiblemente muchos analfabetos– adoptarían nuevas tecnologías. Si necesitaban nuevas tecnologías. Aquí otra vez: los celulares han demostrado que la tasa de adopción de esta tecnología ha sido espectacular. La gente entiende cómo usarla y la usa para su propia conveniencia.
Tercero, para poder participar en forma eficaz, se están creando ecosistemas totalmente nuevos que incluyen cambios en el modelo de negocios. Por ejemplo, el sistema de “pago por lo que uso”, o sea tarjetas prepagas –se ha convertido en la norma en muchas partes del mundo. Nos estamos alejando del ingreso promedio por usuario, que ha sido la medición normal en este negocio durante más de 50 años, para acercarnos a la rentabilidad por minuto de tiempo en el teléfono celular.
–¿Cómo ve usted la oportunidad de usar creativamente la tecnología móvil para que los consumidores pobres la aprovechen de diversas maneras?
–Creo que la tendencia se orienta hacia la salud pública y la educación. También va hacia el entretenimiento, videojuegos y una amplia variedad de otras cosas que usan la plataforma móvil. En educación no hay razón alguna para que no se pueda practicar sumas y restas en esa plataforma. Los chicos podrían practicar solos y hacer pruebas que se corrigen en forma remota. Si no pasan la prueba, empiezan todo de nuevo. Yo veo infinidad de posibilidades y creo que muchas de esas innovaciones van a provenir de los mercados BOP porque allí hay una necesidad.
–¿Cuáles son los principales obstáculos con que tropiezan las empresas cuando intentan implementar estrategias BOP?
–El primer problema es mental. Cuando uno comienza diciendo “los pobres no tienen dinero, por lo tanto, no pueden ser nuestros consumidores”, usted ya está frente a un gran impedimento. Miremos un poco para atrás. La máquina de coser Singer costaba US$ 100 y los pobres en este país no la podían comprar. Entonces a alguien se le ocurrió venderla en cuotas, a US$ 5 por mes. Lo demás lo conocemos. Singer fue la primera empresa global. Lo mismo pasó con el Ford Modelo T, un auto que se podía comprar por US$ 200 por mes. De manera que el primer obstáculo es mental. No se trata de cuántos ingresos tiene la gente sino de cómo crearles la posibilidad de consumir. Esto implica cambiar la mentalidad.
El segundo impedimento es suponer que podemos tomar un producto existente y venderlo de alguna forma en esos mercados. Lo que tenemos que entender son las necesidades de los consumidores.
–¿Qué barreras culturales o de comunicación impiden a las empresas atender a los consumidores BOP? ¿Y cómo podrían superar esas barreras?
–Creo que es bastante simple una vez que la alta gerencia reconoce que hay una oportunidad de innovar y que hay un mercado que atender. Las dificultades para abordar esos mercados no son interculturales sino de capacidad para identificar y meterse en la experiencia del consumidor en esos mercados. Le doy un ejemplo. Si yo soy Unilever, Nestlé o Procter & Gamble, debo admitir que los mercados emergentes van a ser importantes para mí en los próximos 10 años. Las tres compañías tendrán más de 50% de sus ingresos provenientes de los mercados emergentes: China, India, Brasil, México, Indonesia, Turquía, Rusia, etc.
También reconozco que una importante porción de esas poblaciones seguirá en el ámbito BOP y, por lo tanto, necesito atender ambos extremos de la pirámide. Por lo tanto debo crear o un nuevo formato… o nuevos productos. Dicho de otro modo, tengo que innovar. Una vez que llego a esa conclusión, la implementación se hace mucho más fácil. El ciclo es experimentar a bajo costo, aprender rápido y escalar rápido para no invertir esperando aprender. Y, finalmente, no tratar de imponer en esos mercados productos y servicios a los que estamos acostumbrados en Occidente.
