ESTRATEGIA | Alta gerencia
En la serie de “Conversaciones de McKinsey con líderes globales”, Daniel Vasella, presidente y CEO de Novartis AG habla sobre management, liderazgo, opina sobre la reforma sanitaria, la crisis económica y los sueldos ejecutivos. Lo que sigue es la condensación de esta entrevista realizada por Rik Kirkland.
Para Daniel Vasella, nadie sabe cómo va a ser el futuro. “No soy demasiado optimista en cuanto al crecimiento. Si hoy hay una tasa de contracción de alrededor de 4% en Estados Unidos y Europa y un crecimiento mucho menor que antes en Asia y América latina, yo creo que salir de la crisis va a llevar de dos a tres años”.
“Para Novartis, la buena noticia es que la demanda no va a estar influida por la economía. La gente se enferma y necesita medicamentos. Puede cambiar el tipo de remedios que compra, pero algo necesita. Y uno deja muchas cosas pero no las que tienen que ver con la salud”.
“Como los Gobiernos van a recaudar menos en impuestos, debido a la declinación de la economía industrial, van a tener que ser muy cuidadosos con los costos. Y entonces recortarán el gasto en salud. Y eso, a su vez, afectará el negocio de la salud. Pero estos sacudones son oportunidades para las compañías. La oportunidad está en repreguntarse cuáles son los elementos centrales que crean valor, primero para la sociedad, luego para la compañía, sus empleados y las comunidades donde operan, o cuál es el elemento de costo donde podemos ser más eficientes, más productivos, más eficaces”.
–¿Cuáles son las dos tendencias que, en su opinión, afectarán el mundo de los negocios?
–Una de las megatendencias que afectan de diversas formas casi todos los negocios es el envejecimiento de las sociedades combinado con una declinación de la tasa de mortalidad en el mundo desarrollado. Eso es un cambio demográfico que tiene importancia en el consumo: qué productos son los que la gente más va a necesitar. Y para nosotros, claro, con el envejecimiento tenemos muchas más necesidades de salud.
De ese tema se desprende además el de las jubilaciones. ¿No deberíamos trabajar más años que los que se fijaron en la década del 60?
Otra gran tendencia es el desplazamiento del poder económico, no de norte a sur sino de Occidente a Oriente. Y finalmente, hay que crear productos con verdadero valor. No se puede vivir con valor virtual y dinero virtual.
Lecciones gerenciales
–Qué lecciones de management ha extraído a lo largo de su práctica profesional y qué avances cree usted que se han hecho en el arte y la ciencia de manejar empresas?
–No se puede hacer nada solo. Dependemos de mucha gente. Pero al mismo tiempo, nadie debería avergonzarse por defender lo que cree. En el largo plazo, una de las conclusiones que he extraído es que no siempre gusta lo que uno hace o dice. Pero es importante que la gente vea que uno dice lo que realmente cree.
Debemos ser muy respetuosos de la gente y del contexto que nos rodea. Respeto significa también ser directo y hasta duro cuando es necesario. No es común que se haga eso porque muchos tienen miedo. No es que quieran ser especialmente simpáticos o porque les importen tanto los sentimientos de los demás. Más bien es porque temen la confrontación con otras opiniones y luego hacer frente a la reacción.
Entonces, yo diría que hay que tener la doble capacidad de ser duro y a la vez, cuando haga falta, dar mucho apoyo. También hay que dar lugar a los demás. Eso no significa que haya que abdicar autoridad.
Daniel Vasella
–¿En los últimos 10 ó 15 años aparecieron herramientas nuevas que faciliten esta tarea o siempre es igualmente duro hacer esto?
–Al principio de mi carrera intenté leer, escuchar, asimilar todo lo posible para luego aplicar eso que leía en la práctica y con el tiempo ir internalizando algunas cosas. Hay otras que se olvidan. El método que adopté es el del aprendizaje continuo. En Novartis hacemos con la Harvard Business School seminarios regulares para el equipo gerencial. Yo también me incluyo y hago el curso completo.
El tema es, entonces, en qué momento adopta uno características propias e individuales que lo diferencien de los demás. Cómo hacer para obtener ideas nuevas, para rejuvenecer. Porque simultáneamente hay una realidad de la vida: uno envejece. Y alrededor tiene gente joven, con más energía, más habilidades, habilidades diferentes. Y entonces hay que hacerles lugar y disfrutar viendo cómo crecen los demás.
Lo que uno hace a los 40 es diferente de lo que hace a los 50 ó 60. Por eso los estilos evolucionan. Usted preguntaba sobre nuevas técnicas de management. Yo casi le diría que tengo la reacción contraria. Vuelvo a las raíces –a Peter Drucker, por ejemplo– y descubro que la mayoría de los temas han sido desarrollados y analizados.
–¿La innovación podrá mejorar calidad y costo del servicio? ¿Dónde están las oportunidades? ¿Cuáles son las barreras?
–Tres criterios fundamentales son acceso, calidad y sustentabilidad, financiera y de provisión. Si miramos el sistema sanitario en general vemos que, según los países, entre 7% y 20% de la cuenta total son medicamentos, fármacos. Luego tenemos entre 25% y 35% que corresponde a médicos.
La mayor parte la absorbe el sistema hospitalario. Ese renglón es el más caro en el mundo desarrollado. En el mundo en desarrollo, las drogas conforman alrededor de 20% y los hospitales mucho menos porque, en general, no existen. Entonces, la primera conclusión es que, a pesar de toda la cháchara sobre remedios caros que arruinan el sistema, la verdad es que podríamos sustraer todas las ganancias de la industria farmacéutica y no solucionaríamos el problema.
En verdad, ninguno de los actores, por sí solos, podrían arreglar el sistema y ninguna actividad por sí sola podría crear el sistema ideal. En cuanto a eficacia, hay muchas áreas para mejorar desde el punto de vista de coordinación o de entender qué acción genera qué resultado.
La prevención es un área diferente. Si miramos el gasto actual, cinco centavos de cada dólar que se gasta va para prevención. Tomemos, por ejemplo la obesidad y todo lo que genera: diabetes, enfermedades cardiovasculares, y cuando llega la vejez se agrega la degeneración de los huesos. La obesidad provoca costos monumentales. Luego está el Alzheimer o demencia senil, cáncer, y el cáncer relacionado con la edad. Si combinamos desequilibrios calóricos y de metabolismo y le sumamos envejecimiento vemos que generan enormes costos a futuro. Lo más racional, entonces, es mejorar la prevención para que la gente no se enferme.
Liderazgo: liderar en la crisis
–¿Qué es liderazgo para usted y cómo definiría su estilo de liderazgo?
–Peter Drucker dijo que el objetivo de las organizaciones es lograr que hombres comunes hagan cosas poco comunes. Yo agregaría, el liderazgo está para que eso pueda hacerse realidad. Todos somos personas más o menos comunes. Y, como líderes, tenemos que lograr que gente común se convierta en gente poco común: gente extraordinaria que puede hacer cosas extraordinarias que van más allá de lo que creemos posible.
Y no es todos los días sino ocasionalmente que logramos material extraordinario. Cuando tenemos una nueva medicina que significa un avance impresionante, de esos que cambian la práctica de la medicina, es un acontecimiento extraordinario. Es fantástico. Hay tanto conocimiento puesto en eso que una sola persona no podría haberlo hecho.
Primero hay que lograr el conocimiento, luego convertirlo en medicamento, luego producirlo y finalmente venderlo y promocionarlo. Todas esas son habilidades que deben actuar juntas. Y en las organizaciones tenemos siempre gente que brilla y es capaz de mover a otras. Eso es liderazgo, llevar a otros hacia donde ni siquiera ellos creían que podían llegar.
–Sobre el rol del líder empresarial en la sociedad, ¿usted cree que la crisis está planteando un nuevo pensamiento o un nuevo modelo sobre cómo debería ser la relación entre empresa y sociedad?
–Sería de esperar, pero yo no sé cómo será ese nuevo modelo. Pero vamos a ver, sí, que hubo una crisis de liderazgo. Los líderes de empresas no entendieron los riesgos que corrían. Se manejaban con modelos matemáticos basados en no sé qué premisas. Esa no fue una conducta responsable. Y luego la avaricia. La gente habla de la avaricia de gerentes y banqueros de inversión. Yo digo, sí, tal vez. ¿Pero todo ese movimiento fue impulsado por la avaricia de quién? Por la avaricia de todos, la del hombre pequeño, la del fondo de pensión, la del fondo de inversión. Todos corrían detrás de ganancias rápidas y grandes.
–De lo que usted dice se deriva que todos buscábamos ganancias rápidas y no construíamos cosas de valor duradero. ¿Cree que se está produciendo un cambio? ¿Cómo le gustaría que se planteara la discusión?
–Voy a ser políticamente incorrecto. Lo que estoy observando, con respecto al modelo de gobernanza empresarial, es que creemos que atomizando el poder, instalando más y mejores controles se va a solucionar el problema y tendremos menos riesgos. Yo creo que eso no es así.
Lo concreto es que cuando uno tiene una hoja de control con 21 firmas, nadie se siente responsable. Y si usted tiene directorios que tienen asesores, asesores independientes y otras personas aportando información, ningún miembro del directorio se va a sentir plenamente responsable, y ningún CEO se sentirá tampoco plenamente responsable.
Creo que hay que volver a poner la responsabilidad donde pertenece. Pero entonces aclarar muy bien a esa persona que no puede eludir esa responsabilidad. Hace falta mucha claridad sobre dónde están las responsabilidades, y con eso el poder de decisión. Yo creo que eso es más importante que partir el poder.
Sobre los controles, dudo que puedan hacer mucho. Ya sabemos que hecha la ley, hecha la trampa. Los que buscan ganar más sabrán siempre cómo burlar un control, de modo que eso no los detendrá.
Remuneración ejecutiva
–¿Cómo hacen líderes empresariales como usted para cerrar, o achicar, la brecha de confianza?
–Eso es algo que tiene que ver con la integridad, la transparencia y el respeto. Si usted es respetuoso con el medio ambiente, respetuoso con la sociedad, respetuoso con sus empleados, su familia, usted hace ciertas cosas y deja de hacer otras. Ese es un elemento. Claro que esto significa que uno debe tener ciertos sistemas de valores, y esos sistemas de valores no son constantes en el tiempo. Son modificados a medida que la sociedad evoluciona y entran nuevos factores en juego.
La remuneración es un factor importante en la inequidad y la falta de justicia que se percibe. El problema es cómo salir del ciclo en que estamos. Es extremadamente difícil decirle a alguien, “usted ganó 10 millones y ahora, francamente creemos que 800.000 es más que suficiente para nosotros”.
Y aun haciendo estos recortes, mucha gente igual creería que es mucho dinero. Yo no sé si es más justo, no tengo la respuesta, pero creo que el tema está en transición. El problema es que algunas de las entidades que han aparecido son tanto más grandes, más potentes, más rentables.
El pago por desempeño para mí no se discute. Todo lo que no sea pago por desempeño no es defendible. Hay que ligar la remuneración, que es variable, a los resultados. Y esos resultados pueden ser una combinación entre dinero y conducta.
Y además, ¿es una cuestión de cuánto gano o de cómo lo uso? Yo he llegado a la conclusión de que es mucho más importante preguntar ¿Cómo usa usted lo que tiene? Es lo mismo que con los talentos que tiene, ¿Los usa para beneficio de la sociedad? ¿Da algo? ¿Cómo usa el dinero que tiene? ¿Hace algo bueno con él? Estas son las verdaderas preguntas éticas y morales que debemos hacernos. Y nadie más, que no seamos nosotros mismos, podrá tener la respuesta.
