Con proyecto de futuro

ESTRATEGIA | Empresas

Por Javier Rodríguez Petersen

Javier Goñi
Foto: Gabriel Reig

Cristino Javier Goñi llegó a ser gerente general de Alpargatas en un momento muy particular. Tanto que, después de que un head hunter lo “cazara”, negoció y firmó su ingreso a la textil sin siquiera conocer la oficina que iba a ocupar. Fue en noviembre de 2008, cuando San Pablo Alpargatas terminó de obtener la autorización para ser el accionista mayoritario de Alpargatas.
El proceso había comenzado un año antes. En noviembre de 2007, San Pablo Alpargatas (43% de la brasileña Camargo Correa; el resto cotiza en la bolsa paulista) compró 60% de Alpargatas Argentina. El trámite se extendió por varios meses: “Básicamente, –explica Goñi– la Comisión de Defensa de la Competencia quería entender cuáles eran las implicancias de la compra, porque San Pablo Alpargatas también tiene una parte de Tavex (otra textil). De hecho, se aprobó la compra pero tenemos dos años –hasta fines de 2010– para desinvertir en Pampero en ropa de trabajo y en bombachas de campo; estamos en el proceso de valuación de activos y pronto empezaremos a ver posibles compradores”. En el medio, este ingeniero industrial acordó su llegada.
Alpargatas cumplió 125 años. Y los últimos no solo incluyeron la compra por parte de su homónima brasileña sino, también, mucho más que un tropezón y una sorprendente recuperación con la que pasó de una “crisis casi terminal” a fines de los 90 a una “muy buena posición”. Repasando un camino al que él llegó más tarde, Goñi dice que gracias a “un grupo de gente con muchas ganas de sacar la empresa adelante y al desarrollo que tuvo la industria nacional a partir de 2002/2003, la compañía empezó a crecer, recuperar mercado, financiarse con clientes y así llegó a 2007 con una posición muy buena en el mercado, sólida financieramente y un balance muy positivo”.
¿Qué faltaba? “Un proyecto de futuro. Y ahí aparece San Pablo Alpargatas interesada por la compañía y, fundamentalmente, por la marca Topper”. Puede ser que el traspaso a manos brasileñas de una firma insignia de la industria textil local movilice a algún corazón sensible. Sin embargo, para el gerente, todo fueron ganancias. “La compra –asegura– le dio a Alpargatas un horizonte de futuro, un proyecto, y esto es hoy lo más interesante: estamos transitando el camino para que vuelva a ser lo que fue como empresa ícono en excelencia”.
“Lo nacional no pasa por quien sea el accionista. Acá están el empleo y el management. Y estamos exportando argentinos. Así que lo que hay es una oportunidad de desarrollo, incluso con Topper Brasil”. Esa es la apuesta más fuerte: el atractivo de Alpargatas para los paulistas pasa, fundamentalmente, por la presencia que tiene la marca en la Argentina y la posibilidad de repetirla en Brasil y la región.

–¿Cómo fue el proceso de adaptación tras la adquisición?
–Alpargatas San Pablo compró pensando no en hacer un copy-paste de lo que ya tenía sino en que las dos compañías juntas forman una de las mayores empresas de artículos deportivos de América latina y con la visión de llevar a Topper a ser una marca de calzado líder en Latinoamérica. Fue una compra en busca de un camino conjunto. El gerente de Marketing que estaba acá ahora maneja Topper Brasil.

–¿Qué cambió para los empleados (alrededor de 4.200)?
–Hoy tienen un proyecto de futuro y una tranquilidad; antes la compañía era manejada por un inversor que buscaba hacer rendir el capital y hoy estamos con una empresa que busca un proyecto de crecimiento, de desarrollo de marca.

Un negocio de tres patas
Alpargatas se divide actualmente en tres negocios: el de artículos deportivos, el de textil y el de retail (locales de las marcas Topper y Alpargatas). A su vez, textil se divide en denim (jean), otras telas y otros tres negocios: artículos para limpieza (Media Naranja), las licencias de Pampero (que es parte de lo que Alpargatas debe vender) y las de Palette (acolchados) y Horizons (ropa blanca). De todos modos, casi dos tercios de la facturación viene del calzado; una cuarta parte, de las divisiones textiles y 10% del retail.
Desde aquel difícil momento de hace una década, Alpargatas creció hasta facturar el año pasado $650 millones. Y, a pesar de la crisis, planean crecer este año entre 10 y 15% en volumen. Voluntarioso u optimista, Goñi asegura que “es posible”. Y filosofa: “Las crisis hay que dejarlas afuera. Hay cosas que uno no puede cambiar, pero hay 5% que sí se puede, y si nos concentramos en ese 5%, seguro que podemos”.
En una industria no muy concentrada, Alpargatas asegura tener 30% del volumen de mercado con Topper. Y en esa marca es en la que ponen las fichas: “En 2009, estamos invirtiendo US$ 4,3 millones en las fábricas y US$ 7 millones en publicidad y sponsoreo. Creemos en este relanzamiento, con el nuevo logo y el nuevo posicionamiento, ‘El corazón manda’, que está muy ligado al origen de la marca y a lo que le pasa a los deportistas argentinos: no está todo, pero igual se pelea y se gana; también en Brasil funcionó muy bien esto de tener mil rivales antes del rival. Es el posicionamiento que queremos y el que nos diferencia del resto del mercado”.
La compañía informa hoy ventas en el país de siete millones de calzados al año. Seis son producidos en el país y el otro millón, importado de Asia, “no por cuestiones técnicas sino de volumen”. Además, exporta –a Uruguay, Paraguay y, ahora, Brasil– poco menos de lo que compra en el exterior.

–En la industria textil y de calzado las quejas por las importaciones son una constante…
–Como empresa productora, creemos en el proyecto de producción nacional, en que la Argentina puede sostener una producción interesantísima y estamos a favor de proteger a la industria de importaciones a precios sospechosos. En el caso de Topper, importamos a precios que están en el rango internacional. Somos definitivamente productores nacionales, pero tenemos una complementación. Si hay efecto comprobado de que (una importación) daña la industria, hay que hacerles lugar (a las trabas) porque es importante para los empresarios que invertimos acá y damos trabajo.

–En el contexto actual, ¿que oportunidades y amenazas ven?
–En el caso de textil, la industria está llegando al piso tras un período difícil. Esta industria suele sobre-reaccionar tanto a las alzas como a las caídas. Desde mitad del año pasado, empezó a sufrir, pero estimamos que ya hubo un piso y somos relativamente optimistas para el segundo semestre. La industria del calzado, y del calzado deportivo en particular, ha crecido mucho y en la medida en que las compañías sigamos con proyectos de inversión, calidad e innovación, el mercado se va a seguir alargando. En Latinoamericana hemos nacido, crecido y seguiremos con crisis; son ups and downs y sabemos que los proyectos son de largo plazo y hay que seguir; lo que hay que hacer es, en el corto plazo, ir mirando y midiendo, no dar un plazo más largo del que se puede.

–¿Y la amenaza de que sobren textiles y calzado en Asia?
–Una cosa es en un negocio de marca y otra en el que no hay marca. Sin marca es más difícil, pero cuando tenés marca, podés construirla, darle al consumidor una razonable relación de precio y calidad, y combatir esas amenazas.

–El consumidor argentino, ¿es de marca o de precio?
–Es sofisticado, le gusta la marca, está informado. El mercado está fragmentado y hay de las dos cosas, pero en general diría que le gustan las marcas y lucir un buen calzado.

–¿Cómo se manejan las marcas en una empresa como Alpargatas en la que estas no están vinculadas por el público con la marca paraguas?
–Es un tema súper interesante. Creo que hoy Alpargatas tiene un valor marcario impresionante y que en la medida en que sigamos trabajando fuerte sobre las marcas que tiene, va a retomar valor y agregar respaldo, trayectoria y garantía.

–¿Tienen un Departamento de Planificación Estratégica?
–Sí, tenemos.

–¿Cuánto les sirvió desde mitad del año pasado?
–En el corto plazo, no demasiado porque (en las crisis) lo importante a veces es centralizar las decisiones. Pero sí para no perder de vista el largo plazo. Si tomás todas las decisiones mirando el corto plazo, por ahí te va bien seis meses o un año, pero esta es una compañía que está para los próximos 125.

–¿Cómo es la supervisión sobre las decisiones?
–Se trabaja codo a codo. Hay un equipo gerencial en el que todos tomamos parte de las decisiones. Creo mucho en el trabajo en equipo, hay espacios de discusión, y el Departamento de Planificación Estratégica es el encargado de marcar, con los inputs de mercado, hacia dónde vamos y cómo vamos ajustando el camino. Yo tengo muy claro que quiero llegar acá (marca un punto en la mesa), y el camino ideal sería este (traza una imaginaria línea recta), pero a veces hay que ir así (zigzaguea con su mano derecha). Lo importante es no ir para atrás; y el Departamento de Planificación Estratégica ayuda a tener encaminado el rumbo.

–¿Cuál es su principal trabajo como gerente general?
–Clarificar una visión, un proyecto de compañía, lograr sumar voluntades a ese proyecto e inspirar: yo no vendo una caja de zapatillas, pero tengo que ayudar a los que sí lo hacen a lograr que los consumidores compren nuestras zapatillas. Una de las cosas que más me motivó para venir a Alpargatas fue lo que significa la compañía y el que pueda ser una empresa líder, con el desafío de que necesita un cambio cultural.

–¿Cuál es ese cambio cultural?
–La compañía estuvo por años en modo de supervivencia y debe pasar a uno de excelencia. De un modo en el que lo único que contaba era si se podían pagar los sueldos, a un modelo que, con austeridad, lleve a la excelencia, con desarrollos e innovación permanente.

–¿Y qué es lo más importante para lograrlo?, ¿pagar buenos sueldos?
–No. Lo más importante es tener un proyecto, creer en él, estar convencido y alinear voluntades, mostrar lo que podemos hacer. Estoy convencido de que a uno le tiene que gustar lo que hace. Tener a la gente entusiasmada es lo único que cuenta.

–¿Hace falta algo especial para conducir una empresa en la Argentina?
–Los argentinos somos muy extrovertidos. Yo creo mucho en la honestidad intelectual en el trabajo en equipo y espero que cada uno diga lo que piensa para discutir; luego habrá un momento en el que uno toma la decisión y ahí hay que alinearse. Eso en la Argentina es más fácil porque la gente es muy extrovertida.

–¿Y en cuanto al contexto?
–Hay que entender que las crisis son ciclos.

–¿Cuál es el objetivo al que aspiran?
–Convertir a la compañía, desde la Argentina, en una firma regional y luego global con productos de calidad. El sueño es recuperar la excelencia en procesos, en calidad de gente, en capacidad de crear talentos, que es bueno también para el país.