Innovar es el nombre del juego

ESTRATEGIA | Empresas
 

Por Andrea Miranda

Germán Herrera
Foto: Gabriel Reig

El grupo se inició “en una casa en la cual la cocina se convirtió en laboratorio y el comedor en oficina”, cuenta Germán Herrera. En 1909, el químico Eugène Schueller formuló, fabricó y distribuyó las primeras tinturas. “Ahí –destaca el ejecutivo–, nació la esencia del grupo, con la investigación como medio principal de sustento y desarrollo del negocio”.
Esa cocina pasó a ser el gigante de hoy de la mano de tan solo cinco directores generales e incorporando a las marcas más reconocidas del rubro –Lancôme, Biotherm, Helena Rubinstein, Giorgio Armani, Ralph Lauren, Cacharel, Yves Saint Laurent, Victor & Rolf, Diesel, Kiehl’s, La Roche Posay, Vichy, L’Oréal Professionnel, Kérastase, Redken, L’Oréal París, Garnier y Maybelline, entre otras–, con L’Oréal como marca faro. Cada año hay entre 200 y 300 lanzamientos –al menos un centenar llega al país–, y se renueva 20% del catálogo. En 2008 la firma registró € 17,5 millones en ventas.
“En estos 100 años, L’Oréal creció mucho. Sus grandes “fundamentals” están incólumes. Lo central son los valores: la excelencia, la perfección, la pasión por la aventura, la ambición y, sin duda, la flexibilidad. Y hacer de la investigación tecnológica nuestro eje más importante de desarrollo, que es el gran hito de la compañía”, evalúa Herrera, el mexicano que en marzo desembarcó en la Argentina.

–¿Cuál es el negocio de L’Oréal?, ¿cuáles son las tendencias de oferta y demanda?
–Es el negocio de la belleza genuina que transforma sueños en realidades, que genera emociones y placeres cotidianos. Por el tipo de satisfacciones que ofrece, tiende a resistir mejor las crisis que otros sectores: la gente no está dispuesta a sacrificar su labial, su shampoo, su coloración.
De todas maneras se ve afectado, en menor medida el mercado masivo y el de farmacia y más rápidamente el de lujo y el profesional, que están totalmente ligados al ánimo de los consumidores y son los más dinámicos cuando termina la crisis (volver a darse un gusto). A escala mundial, estamos en una situación 100% recesiva y el mercado apenas crece. En el caso argentino, el mercado sigue siendo positivo, aunque ya no en doble dígito.

–¿Qué hace falta para conducir la mayor empresa de cosmética del mundo?
–Cualquiera sea el puesto, reinventarnos cada día, adaptarnos a las circunstancias. Hoy estamos enfrentando la crisis con realismo, confianza, un gran voluntarismo y ambición. Siempre buscamos desarrollarnos más rápido que el mercado: si el mercado está negativo, estar en positivo; si el mercado está muy positivo, entonces estar todavía más positivo. Esa es la esencia.

–¿En qué temas debe focalizarse el CEO?
–La esencia de un manager en L’Oréal es hacer que los demás hagan. Y en eso se pasa uno la mayor parte del tiempo, tratando de aliar, de hacer entender, generando visión para que el negocio pueda tener un rumbo.

–¿Hay que tener cualidades especiales para manejar una empresa en la Argentina?
–Diría que no. Existe un profundo respeto por la cultura local. En mi caso, este es el séptimo país que me toca. Sin duda hay una complejidad en algunas cosas, como en lo fiscal. También se detecta rápidamente la creatividad argentina. La gran aventura de compañías como la nuestra es anidarse, entender la cultura y adaptarse para estar, porque en un país como la Argentina hay que estar; una empresa que no está en la Argentina, no está en América latina.

–¿Qué importancia le dan a la formación de talento?
–Creemos en la formación interna de managers –no nos gusta reclutar afuera, nos gusta formar nuestros propios gerentes desde abajo– y en que en L’Oréal se ingresa para quedarse: hay que identificar el mejor talento para que pueda tener éxito dentro de la empresa. Juegos como el EStrat (competencia internacional online de simulación de estrategias de negocios) sirven para darnos a conocer y detectar y reclutar talentos.

–¿Y a la innovación?
–Innovación es el nombre del juego, es nuestro eje más importante. En L’Oréal existe un dicho que capta la esencia: “Hacer y deshacer para mejor hacer”; implica una cultura con derecho al error y a la aventura, que se persigue como un objetivo mismo. Si nos va bien en la aventura, el profit viene de manera lógica, pero no es una búsqueda de la ganancia per se, sino por la aventura, por ser ambiciosos y trascender.

–¿Cómo crea valor su empresa?
–Innovación, innovación, innovación. La creación de valor está explícita e implícita en cada producto. Estamos en el negocio de la belleza, accesible y cotidiana. Buscamos que cada vez accedan más consumidores a la belleza que llega a través de la innovación tecnológica.

–¿Cuál es la relación entre la casa central y las filiales?
–Somos una gran flota con un mando central en el cual cada barco tiene su entorno. Hay un marketing muy global: cuanto más selectiva es la marca, más global es; y cuanto más masiva, más local. Todos aportamos nuestro granito de arena a un solo fin: continuar desarrollando el grupo. Actuamos de manera coordinada, con un contacto diario. Los equipos de marketing tienen contacto con el equipo de marketing internacional, aportan y se emulan las buenas prácticas; si un producto puede desarrollarse aquí y es exportable, se hace y se exporta el concepto a escala mundial.

–¿Dónde produce hoy la empresa?, ¿dónde hace investigación y desarrollo?
–El grupo tiene alrededor de 45 fábricas especializadas. Aquí nos surtimos de unas 20 fábricas: una de México, dos de Brasil y varias de Estados Unidos y Europa.
La investigación y desarrollo se ejecuta en dos niveles: el básico y el aplicado. Se hace en grandes centros en Europa y en “antenas de laboratorio” de investigación aplicada en Japón, China, Brasil y Chicago, entre otras.

–¿Hay planificación estratégica en el contexto actual?
–El barco se navega día tras día, minuto a minuto: se enfrenta el temporal dependiendo de cómo venga. Ya no se desarrollan planes a largo plazo prácticamente en ninguna empresa porque el escenario es tan cambiante… Sí se tiene una clara visión estratégica de hacia dónde se quiere ir. Hay pre-projects para el año siguiente y se acabó. En L’Oréal somos ambiciosos pero con un realismo que implica prudencia en la gestión. En momentos de crisis, tenemos fama de ser los más exigentes para mantener el retorno de nuestras cobranzas y nuestras cuentas limpias, que nos permite tener un negocio sano y fuerte, poder arriesgar más y crecer más rápido que el mercado.

–¿Qué porcentaje de la facturación se invierte en I+D?, ¿y en marketing?
–Invertimos 3% de nuestro presupuesto total en investigación y desarrollo, que son más de € 600 millones. ¿Cuánto invertimos en marketing? Me lo reservo, pero sin duda mucho.

–¿Cuál es el mayor acierto estratégico de L’Oréal?
–Claramente, la investigación. Haber decidido que la inversión en investigación es lo que nos hace diferentes. Es nuestro motor de crecimiento.