ESTRATEGIA | Empresas
Por Andrea Miranda
Jorge Salvatierra
Foto: Gabriel Reig
El director ejecutivo de Grupo Gestión, Jorge Salvatierra, sabe de qué habla cuando se refiere a que “las crisis son oportunidades”. Gestión Laboral, la compañía insignia del grupo, viene “en franco crecimiento desde 2002”. En 2003 facturó $4 millones; en 2008, $200 millones. Pero el clic que permitió eso fue anterior.
“Entendemos que las crisis son oportunidades en base a nuestra experiencia en 2001, pero para tener la oportunidad en la crisis es muy importante trabajar muy fuerte en épocas de crecimiento, cuidar los recursos y enfocarse en el cliente, para que la baja impacte con menor fuerza”, analiza hoy Salvatierra.
El directivo destaca que, en el mapa actual, el grupo “mantiene la estructura interna, las sucursales y la facturación”. La planificación hecha desde 2003 hasta 2008 “sirvió para enfrentar esta coyuntura y no tener que reducir costos internos”, explica y agrega: “Capacitar insume tiempo y recursos importantes, pero no soportar la estructura cuando la cosa está en baja, es algo endeble para cuando se vuelve a tomar impulso”.
Expandir el negocio
Grupo Gestión se enfoca en recursos humanos, a través de Gestión Laboral. Pero este año están incorporando dos unidades “surgidas en este contexto de crisis”. La de almacenamiento, a la que ven como “una oportunidad para compatibilizar con los clientes operadores y ser verdaderos socios estratégicos”, y la de vigilancia. “La idea es apoyar en sus operaciones a operadores logísticos que ya tenemos como clientes. Para eso, desarrollamos un sistema de almacén público (un concepto americano). Incorporamos nuestro expertise en recursos humanos y agregamos más valor a la cadena”, destaca el directivo.
La ambición también es “comer” una porción más grande de la torta. Según Salvatierra, hoy hay “alrededor de 90 empresas” en el sector y entre las principales “se reparten alrededor de 45% del mercado”. Gestión Laboral dice tener 5% del market share, y planea, para los próximos dos años, llegar a “entre 11 y 12%” para ubicarse en el pelotón de vanguardia.
–¿Por qué están diversificando el negocio en esta coyuntura?
–Todos los negocios que anexamos son con base en nuestro core business: los recursos humanos. El espíritu de oportunidad en la crisis está en la base de nuestra conformación como compañía. Bajo esa premisa, entendimos que teníamos que ampliar nuestro campo de acción para mantener los niveles de facturación. Las unidades de almacenamiento y vigilancia se incorporan rápidamente a nuestro porfolio –sin que la diversificación impacte sobre la organización– y a la facturación de la compañía ofreciéndoles más servicios a nuestros clientes.
El personal temporario está con una tendencia a la baja. Los nuevos servicios vendrían a compensarla. Las nuevas sucursales aparecen porque, en este contexto, la competencia está dejando de brindar servicios en lugares donde hasta ahora no estábamos. Esperamos a ver qué nuevos frentes se abren: entendemos que la situación actual en nuestro mercado se va a profundizar y estamos expectantes para tomar nuevas carteras y clientes.
–¿Cómo se modifica la operación?
–Se organiza con una unidad centralizada que maneja las diferentes unidades (en la casa central), lo cual permite la reducción de costos financieros y administrativos y que las unidades se dediquen a su actividad central.
–¿Es un objetivo pasar de una empresa de personal temporario a una de servicios?
–Siempre a partir de los recursos humanos, nuestro objetivo para el próximo lustro es empezar a ser una compañía multiservicios, balancear el total de la compañía (ahora casi toda la facturación es por personal temporario).
–En los nuevos negocios ¿compiten con los actores ya instalados?
–Si lo hiciéramos, tendríamos un conflicto de intereses con nuestros clientes. Nuestro interés no es ingresar en el mercado sino ser un soporte en el que puedan descansar: antes les conseguíamos el personal, ahora también les generamos valor con el almacén público. Queremos que no sea una mera intermediación de personal. Y lo de vigilancia es redondo, tenemos la posibilidad de incorporarla rápidamente sin un impacto en la calidad de servicios, la administración ni la situación financiera de la compañía.
–¿Qué lugar aspiran a ocupar cuando termine la crisis?
–La misión es ser la compañía número uno de la Argentina, y nuestras políticas van en ese sentido. Estamos entre las principales empresas de personal temporario, por dotación y volumen de facturación. Por otra parte, somos el empleador número 40 de la Argentina. Llegar a estar entre los 20 principales sería un objetivo importante. Otro: profundizar y concretar alianzas estratégicas con nuestros clientes.
–¿Qué objetivos tienen para 2009?
–Cumplir el presupuesto y consolidar las dos nuevas unidades. Que el cliente tenga la percepción de que no somos meros proveedores de personal temporario sino aliados estratégicos que podemos sumar valor en su cadena. Y aumentar tres puntos de market share.
–¿Qué diferencia el servicio de personal temporario provisto por una empresa u otra?
–El diferencial está pura y exclusivamente en el servicio. El tema de los costos no es el centro de la compañía. Hay políticas puntuales, valores. La profesionalidad de los selectores, la seriedad en la administración y la solidez legal financiera de la compañía son los pilares de la contratación: tener al personal adecuado y eximir a los clientes de cualquier tipo de problema sindical, judicial o financiero.
Nuestro servicio está en el nivel del de las compañías más grandes. Tenemos la certificación en ISO 9001 y 9002 desde hace cinco años y ese es un plus valorado por los clientes.
–¿Cómo evolucionó la facturación en los últimos años?, ¿cómo cerrarán este año?
–Desde 2002 venimos en franco crecimiento. En 2003 facturamos $4 millones, y en 2008, $200 millones, sobre todo gracias a la inversión interna. A pesar de las variables económicas que estamos manejando, planeamos crecer 25% este año. Estamos en 94% del cumplimiento mensual y estimamos cerrar el año con un cumplimiento de entre 95% y 100% de la meta, con un segundo semestre que acompañe más que el primero.
–¿La planificación estratégica sirvió para anticiparse a la crisis actual?
–Sí. En junio de 2008 analizamos variables macro que anticipaban el proceso de crisis y recesión. Cambió la planificación y tomamos medidas internas de contención. En julio comunicamos internamente un plan anticrisis con lineamientos para la coyuntura que incluía: asumir la comprensión de la situación (con la baja del trabajo habría más tiempo para enfocarse en el cliente y profundizar la reingeniería de procesos internos); capacitación interna; volver a conceptos como la polivalencia (que en tiempos de alta actividad se va perdiendo); y, obviamente, cuidar el mayor activo de la compañía: los clientes.
No podríamos hacerlo sin el trabajo de los cinco años previos y las políticas tomadas para tener hoy el sustento necesario y que la organización salga indemne de esta coyuntura.
–¿Cuál fue el mayor error estratégico de la compañía?
–Tal vez tendríamos que haber avanzado con la diversificación antes, aunque ahora abrir las unidades es más barato que en épocas de crecimiento.
–¿Y el mayor acierto?
–Ser creíbles ante los colaboradores internos y los clientes. Puede haber aciertos de management, pero la credibilidad es central y en eso se basa nuestro éxito, no en mucho más; estoy seguro de eso.
