ESTRATEGIA | Marketing
Uno de los comentarios más interesantes encontrados en este recorrido global proviene de un blog estadounidense enfocado en temas de comunicación y marcas. Allí se debate a partir de un artículo aparecido en la revista Chief Executive qué debe hacer un CEO cuando comete un error dentro de la compañía. “Tal vez es pura ingenuidad o simple optimismo, pero el planteo de la revista está fuera de lugar”. Según la revista hay dos posibles caminos en estos casos y el autor del blog analiza cada camino
“El Plan A es el tradicional pensamiento de búnker de una empresa donde se plantea nosotros contra ellos. No reconocen ni aceptan la responsabilidad de nada. La compañía asume que ‘nadie se da cuenta, nadie revela nada y menos admite la situación, entonces se propone ser tacaños con los hechos y, cuando se encuentra inmovilizada, la culpa fuerza la confesión’”.
El Plan B reconoce que en las empresas en función de “un mundo hiper-conectado, donde abundan las normas de transparencia y los secretos son imposibles, la información no puede ser controlada y la rendición de cuentas se le asigna, independientemente de cómo, a un director ejecutivo que sepa surfear las olas. El Plan B significa reconocer los hechos, la aceptación de la responsabilidad y no solo ofrecer una disculpa, sino una efectiva. El Plan B es tan obviamente correcto, que sugerir incluso una apariencia de validez para el Plan A es verdaderamente doloroso. Pero la aceptación del Plan A sigue siendo un hecho”.
Lo que también es interesante de esta incursión en errores de altos ejecutivo es cómo las reglas que sugiere la revista para manejar la situación denominada una “eficaz disculpa” son idénticas a los principios de manera efectiva para el manejo de crisis de comunicaciones. Allí se plantea “Las Cinco R de una efectiva disculpa: el reconocimiento, la responsabilidad, el remordimiento, la restitución y la repetición. Así nuestros seis principios guías para las crisis de comunicación son: la claridad, manejo del tiempo, coherencia, la difusión, mensaje efectivo y el manejo de las relaciones con los medios de comunicación. Es una obviedad señalar que los errores de un CEO pueden ser transformarse en una crisis y deben ser tratados como tal.
http://edit30.com/
Costos de consultoría
Desde España un consultor externo de empresas ofrece su punto de vista sobre la cotización de los honorarios de un consultor, tema que se confirma aquí, es general en casi todo el mundo. “Recuerdo que cuando vivía al otro lado de la barrera y me presentaban una oferta de consultoría a e 6.000 persona/ mes se me llevaban los demonios. El primer pensamiento era “joroba, pues sí que lo cobran bien los consultores estos, yo de mayor quiero trabajar allí”. Pero la verdad es mucho menos atractiva. Lo cierto es que los consultores, al menos los junior (es decir, recién saliditos del horno con el tiempo justo de aprender a hacerse el nudo de la corbata y poner cara de póker y de “tranquilos que yo controlo”) cobran más o menos lo mismo que en cualquier otro trabajo”.
“¿Seré caro? ¿Seré barato? ¿Y si subo el precio y nadie me compra? ¿Cubriré costes con este precio? Pongamos que contratamos a un semi senior con tres años de experiencia y prometedoras dotes por unos e 24.000 al año. “El principal problema es que esos e 24.000, para la empresa, se transforman casi de inmediato en e 33.000 por lo bajo en cuanto aplicamos la seguridad social a cargo de la empresa. Si, benditos. Además de lo que aparece retenido en la nómina, la empresa paga otra parte que casi sube 38% los costes de emplear a alguien. Si le sumamos costos de de infraestructura, cerca de e 2.000 por persona por año llegamos a e 35.000 entonces”.
“Conforme la empresa va creciendo, habrá personas cuyo salario no está directamente ligado a horas de facturación a clientes. Administrativos, contables… Todos estos salarios deben salir de lo que les cobramos a los clientes, por lo que hay que añadirlo al precio. Pongamos que añadimos una persona de coste 35 (según la cuenta anterior) por cada 10 consultores. Eso quiere decir que hay que subir otros e 3.500 por consultor para poder pagar a los contables, administrativos y demás. Nos vamos ya a 38,5. Ponle 39”.
“La empresa querrá ganarle algo de margen a la inversión que está haciendo a esta persona, porque si no los accionistas lo meterán en bonos del tesoro o en bolsa. La bolsa ha estado dando entre 9% y 15% en las últimas décadas, por lo que un margen de 20% es hasta bajito para lo que se estila en el sector y para atraer inversores. De 39 pasamos a 46,8. Ponle 47. Pero pasa una cosa, y es que es complicado que a la gente la tengamos “cargada” 100% de su tiempo. Por lo pronto, un mes al año están de vacaciones y no se le puede cobrar al cliente por tenerte en la playa. Y en base a mi experiencia es muy, muy difícil tener a la gente vendida más de 80% de su tiempo sin hacer chapuzas, quemar a la gente ni timar a nadie. Así que hay que reducir el tiempo cargable por un 20% de “inter-project” y otro 8% de vacaciones. Lo cual quiere decir que lo que cobremos por 72% de su tiempo tiene que cubrir el coste completo. Con una simpática regla de tres, los 47 que teníamos se convierten en 65,2. Que divididos entre 12 dan… unos e 5.500 persona/ mes.
http://www.presionblogosferica.com
Financiar emprendimientos
Desde un blog mexicano un especialista en nuevo proyectos presenta un listado de temas a tener en cuanto a la hora de financiar emprendimiento.
Una start-up va por lo general más despacio de lo que se esperaba. Los ingresos tienden a retrasarse mientras que los gastos siempre son mayores de lo que se había calculado. Haz tus cálculos con un gran margen de maniobra para evitarte sorpresas desagradables.
Una empresa en crecimiento puede tener hambre de liquidez para financiar el crecimiento. Wal-Mart fue durante años una empresa en crecimiento con flujos de caja negativos (para financiar el crecimiento). No dejes que el crecimiento te deje sin liquidez por sorpresa. Por muy bien que te vaya no puedes quedarte sin dinero en caja.
Si necesitas financiación externa que aporte capital, busca inversores profesionales y fondos de inversión. Es mucho mejor tener inversores externos profesionales que particulares.
Contrata un auditor y audita tu empresa todos los años.
No hay nada malo con tener el dinero ganado en la caja de la empresa. Microsoft pasó décadas sin pagar dividendos y acumulando liquidez para expansión.
Clientes son los que pagan. Si alguien consume tus servicios y no te paga, no es un cliente, es un lastre de tu negocio.
Desde un comienzo tienes que tener claro qué quieres hacer con la compañía a largo plazo porque tus decisiones financieras y tus operaciones son muy distintas según quieras a) vender a un tercero, b) salir a bolsa o c) mantener el negocio que estás montando. Si quieres dejar tu empresa “a los hijos de tus hijos” no busques capital de riesgo, por ejemplo.
Un error habitual del emprendedor es pensar “necesito el dinero dentro de dos años, lo buscaré dentro de 12 meses”. Los inversores tienen sus propios planes y calendarios. Obtén el dinero cuando los inversores/compradores estén dispuestos a invertir o se ajuste a su estrategia y no cuando tú lo necesitas.
Se duerme más tranquilo cuando no tienes deudas. Procura endeudarte lo menos posible.
http://www.jesusencinar.com/
