ESTRATEGIA | Empresas
Por Andrea Miranda
Guillermo y Hernán Dietrich
Foto; Gabriel Reig
Con una “evolución vertiginosa”, Dietrich pasó de facturar $17 millones en 2002; a 43,5 en 2003; 106 en 2004; 123,5 en 2005; 224,5 en 2006; 265 en 2007. Cerró 2008 con una facturación de $338 millones. Y pasó de tener unos 50 empleados en 2002 a 350 en la actualidad. La pregunta es: ¿qué estrategia tuvo Dietrich para que la facturación se multiplicara por 20 en apenas seis años?
Cuarenta años atrás, Dietrich nacía como una concesionaria de autos exclusivamente. El tiempo pasó, la competencia creció, y la “inquietud por trascender” de los hermanos Guillermo y Hernán Dietrich, actuales “co CEO” de la compañía, impulsó cambios estratégicos. Crearon un concepto superador para responder a todas las necesidades de los clientes. Bajo el paraguas de “soluciones de movilidad”, desplegaron el negocio en distintas unidades que hoy, dicen, le permiten transitar la crisis con menor dependencia de la venta de autos.
El “modelo de servicios” que se ve hoy fue delineado en 1995 cuando estos jóvenes empresarios decidieron “profesionalizar la empresa” y abrir el primer local de autos usados. En 2003, con la unidad de blindado y de alquiler de autos, comenzaron un proceso “muy fuerte de crecimiento”. Actualmente, el servicio de posventa es central. El último lanzamiento es Luxury: alquiler de motos y autos de alta gama (Porsche, Mercedes Benz, BMW).
–¿Cuándo y por qué la diversificaron?
–Guillermo Dietrich. En 1995 (entonces vendíamos 200 autos al año) empezamos el camino de profesionalizar la empresa para crecer comercialmente. Abrimos el primer local de usados. En el primer semestre del 98 vendimos 2.000 autos, y llegó la caída del mercado.
La prioridad era mantener el negocio, entonces interrumpimos el proceso y lo recomenzamos en 2002. Nos dimos cuenta de que teníamos que tener menor dependencia de la venta de autos nuevos y vimos la posibilidad de desarrollar una empresa que vendiera un servicio superior, para que cuando el cliente pensara en algo referido a autos pensara en Dietrich y ahí encontrara todas las soluciones. El modelo se enfocó mucho en el servicio de posventa: para nosotros la reparación de autos es una actividad sumamente importante, que el año pasado facturó $26 millones.
Un solo concepto
–Hernán Dietrich. Cada unidad de negocios tiene sus locales, su estrategia y un criterio de marca por sí mismo, más allá de que todo queda abarcado en el concepto de “soluciones de movilidad”. En 2007/2008 se dio el gran crecimiento posventa en cuanto a los espacios físicos. Vender un auto es un proceso que cada vez más se parece a un commodity, pero la atención posventa hace a la relación posterior con el cliente. Hoy el core business, que es la venta de autos, se ve afectado por la situación económica y el desarrollo de una estructura como la que tenemos es lo que nos permite solventar actualmente un negocio como el de la venta.
–¿Qué porcentaje del negocio representa cada una de las unidades?
–GD: Nuestro negocio más importante es el de venta de autos, porque genera la mayor parte de la facturación. En 2008, el negocio Volkswagen fue 50% de nuestras ventas; el de Ford, 20%; el del usado, 10%; el de posventa, 7%, y el resto es lo demás.
Este año, la posventa lleva facturados $7 millones versus 5,5 del año pasado. El de blindados es un negocio que está creciendo: el año pasado facturó $5 millones y es factible que este año facture el doble; el de alquiler también facturó $5 millones y este año llegará a 7 u 8. Pero además hay que ver los márgenes: los nuevos negocios aportaban, en 2005, 3% de la utilidad; en 2006/ 2007, 10%; en 2008, entre 20 y 25%, y este año estimamos que van a aportar 50% y hasta 75% si incluimos el de posventa. Esto se debe a que en las crisis la rentabilidad de la venta de autos cae más aún que el volumen.
–HD: El problema, además de la caída de ventas, es la caída del margen, que, con una carga impositiva muy fuerte, ya es chico y tiende a cero. Ya trabajamos con pérdida en algunos modelos. Por eso en este contexto el modelo de negocio funciona como amortiguador.
–¿Cómo evalúan los resultados después de lo que representaron para el sector los últimos meses de 2008 y los primeros de 2009?
–HD: Hubo un trabajo de marketing muy importante. El año pasado vendimos 8.500 autos, atendimos alrededor de 26.000 autos, y llegamos a 200 autos en alquiler con entre 6.000 y 7.000 clientes. Logramos imponer un concepto y convertirnos en un referente del sector: la experiencia de servicio lleva a que el cliente adopte más servicios, y a que busque a Dietrich por ser Dietrich y para encontrar todo en un mismo interlocutor, un valor agregado que se aprecia cada vez más.
–¿Creen que los consumidores buscan cada vez más productos de lujo?, ¿cuánto cambia esto con la crisis?
–GD: Hay una tendencia marcada a que ciertos elementos de confort y seguridad del auto no pueden faltar.
El segmento del lujo
–HD: En septiembre lanzamos la unidad de Luxury. Podríamos haberlo demorado pero decidimos seguir con el lanzamiento porque entendíamos que la Argentina lo necesitaba y nadie lo estaba dando. La grata sorpresa es que estamos cumpliendo los presupuestos que hicimos en un contexto donde no había crisis. Claramente el segmento no ha sufrido como otras áreas. Si bien en muchos casos el poder adquisitivo se vio castigado, también trajo un aprendizaje: para qué tener sin usar.
–¿Cómo esperan cerrar este año?
–GD: Estamos inmersos en un partido que se juega todos los meses y todos los días; estimamos que vamos a facturar entre $310 y 330 y pico de millones. En el mejor de los casos igual que el año pasado y quizás 10% abajo, con un poco de inflación, por el arrastre de 2008, e incluidas las ventas por las últimas inversiones. A principios de 2008 pensábamos que este año íbamos a estar facturando $420 millones.
–¿Cuánto reinvierten de las ganancias?
–GD: 100%. En la Argentina crecer no es fácil, por un lado porque el acceso al crédito de largo plazo es muy limitado y en este momento inexistente. Y por otro, porque si bien es un país más riesgoso, las ganancias son limitadas por una carga impositiva que es como la de un país del primer mundo. El año pasado fue el de mayor inversión: US$ 3 millones en el local de Bahía Blanca, un taller para autos de lujo en Palermo y otro en la zona de Retiro.
–¿Cuánto ayudan a la industria los planes del Gobierno?; aun si venden una cantidad considerable de unidades a través de estos planes, ¿no generará que se vendan muchas menos unidades por fuera de los planes?
–HD: Es muy difícil saber cuánto canibalizan los planes de este tipo. Creemos que el plan del Gobierno es muy bueno. La realidad es que el crédito hoy es caro y limitado y este es un crédito más económico y a largo plazo. Hubo errores de implementación, pero hoy un cliente compra y retira en 45 días. Seguramente algo canibaliza, pero en estos escenarios es muy importante tener algo para llamar al cliente.
–¿Cuándo se volverá a la normalidad?
–GD: En el mundo nadie sabe. Y acá es todavía más difícil, puede pasar cualquier cosa. Nuestro negocio es muy sensible a las expectativas. Por eso vamos haciendo presupuestos mes a mes y monitoreando todas las semanas. Seguro que no va a ser durante el año 2009 y creo que sería una excelente noticia que en 2010 haya un comienzo de recuperación.
–La planificación estratégica, ¿les sirvió para anticiparse a la crisis?
–GD: Suspendimos planes de crecimiento de nuevos negocios en septiembre. Ese fue el impacto más tangible más allá de que hicimos una reingeniería bastante importante que bajó más de 20% nuestros costos fijos. Y decidimos, a pesar de una caída considerable en ventas, mantener la estructura de la organización: no cerramos ningún local ni unidad de negocios.
En 2001 veníamos todos en franca caída, pero esta vez nos agarró a 5.000 kilómetros por hora: en mayo hicimos récord de ventas y profit y de golpe en septiembre estábamos diciéndole a la gente que había que ajustar porque veíamos la película que se venía. Adelantamos la maratón de ventas, cuando la mayoría todavía decía que acá no pasaba nada.
Un aprendizaje importante
Pusimos el foco en trabajar sobre la cultura de la organización para crear un clima de austeridad, la cosa había cambiado e iba a cambiar por lo menos por un año y pico. Es una cuestión estratégica: si terminás pasando bien la crisis es un aprendizaje importante. La organización va a estar más consolidada, con gente que vivió una crisis, más austera y 100% más eficiente.
–¿Cuál ha sido el mayor acierto estratégico?
–HD: El desarrollo del modelo de negocio. Siempre creíamos que había que hacerlo y no pensábamos que hubiera que vivir una crisis para comprobar que era cierto. Pero pasarla sin el desarrollo de las unidades de negocio orientadas a servicio hubiera sido extremadamente difícil.
Por la extensión de la crisis, probablemente a más de un jugador se le haga difícil superarla. Y para nosotros, con estos servicios orientados a la seguridad, el turismo y la posventa, va a ser una crisis más.
