Philips mueve el foco de su negocio

ESTRATEGIA | Empresas

Por Patricio Cavalli y Miguel Ángel Diez

Gustavo Verna
Foto: Gabriel Reig

El entorno ayuda a Philips a tener presente que el mundo es diverso y no se detiene nunca. Afuera de su sede ruge una autopista, activa las 24 horas; al lado se construye un shopping center de cuatro pisos; y a unas cuadras, un barrio sereno y aletargado acoge a taxistas que lavan sus autos en la vereda, y señoras que pasean al perro en una plaza abandonada.
Gustavo Verna está sentado en mangas de impecable camisa blanca y corbata bordó en el showroom de la empresa. Muy pronto, dicen sus funcionarios, funcionará aquí un tomógrafo abierto a la comunidad. Por ahora hay luces de neón pastel, electrodomésticos, televisores de plasma colgados de la pared, sillones blancos. El entorno invita a la pregunta.

–Muchas de estos productos que se ven aquí pronto dejarán de comercializarse, a medida que la empresa se reorienta progresivamente, abandonando unidades de negocio clásicas como electrodomésticos y de confort para el hogar, y concentrándose en áreas como la salud o la iluminación. Si esto es así, ¿cómo es este proceso y cómo se dará en el tiempo?
–Es cierto. La compañía está moviendo el foco de su negocio. No está saliendo de actividades, pero sí posicionándose como líder en el mercado de la salud y el bienestar. Eso implica una reorganización de sus unidades de negocio en tres sectores: cuidado de la salud; iluminación y cuidado de la energía; y mejora del estilo de vida de las personas. Nuestra misión es mejorar su calidad de vida, a través de la introducción de innovaciones relevantes.
El eslogan Sense and simplicity está por debajo de ese planteo, sustentando toda nuestra actividad. Este es un proceso que va muy rápido, inclusive en este contexto mundial, en el que precisamente la empresa ha decidido acelerar el cambio. Lo que se refleja también en las últimas adquisiciones que hizo Philips en sistemas médicos o en iluminación. Eso refuerza la estrategia y demuestra en qué dirección camina la compañía. Obviamente, en la empresa la estrategia es global, con una importante aplicación local. Ese es el rol del CEO local en una empresa multinacional: aplicarle al marco general un estilo personal de manejo.

Tres campos en la agenda
–Precisamente, ¿qué papel cumple la planificación estratégica hoy? ¿Sigue teniendo vigencia en este contexto? y ¿qué lugar ocupa en la agenda de la empresa?
–Sin duda cumple un rol importante, independientemente de la situación. Nuestra management agenda incluye tres áreas: mejorar la performance, acelerar el cambio e implementar la estrategia. Eso demuestra su importancia. El rol del CEO incluye la implementación de la estrategia; el manejo de la organización y la gente –un área clave en este momento–; y un tercer pilar que es la ejecución. En términos de los recursos humanos, nuestra prioridad es el engagement de las personas. Es decir, el compromiso de la gente con el trabajo y con la compañía. Tratamos de generar las condiciones, y de fomentar o motivar las relaciones de las personas, el team building y la construcción del trabajo en equipo. Para eso ponemos mucho foco en ayudar a nuestros líderes de equipos, para que lleven a que eso pase. Esa es una política global, con un modelo de competencias de liderazgo global que la compañía trata de reforzar, más allá de las diferentes aptitudes personales de los miembros del equipo.

–En su experiencia personal, ¿cuál ha sido su principal acierto, y la principal omisión en el campo estratégico, local o globalmente?
–Un acierto estratégico importante ha sido el desarrollo y reposicionamiento del negocio de iluminación en Colombia. En ese sentido, lo que América latina necesita para desarrollarse es generar y alcanzar competitividad a escala mundial.

–¿Hay una política clara y definida de adquisición y retención de talento?
–El tema del talent management es central para Philips, con perspectiva global. Se maneja a escala local y se monitorea en el plano global, dado que es uno de los asuntos claves para la ejecución de la estrategia de la compañía. La dedicación a la gestión de los recursos humanos es parte importante de la agenda de trabajo del CEO: detectar gaps de competencia y buscar posibilidades de desarrollo para la gente. El elemento más importante en la gestión de recursos humanos es el líder, el gerente o el manager directo. El departamento de Recursos Humanos facilita y provee las herramientas, pero la gestión recae en el líder directo. Además, las personas hoy demandan una organización distinta a la que existía 15 años atrás, un estilo más abierto y menos vertical.

–¿Dónde encuentran y dónde buscan el talento; y qué carencias ven en el mercado de la formación de talento?
–Dependiendo del momento y la urgencia, buscamos en diferentes ámbitos. Nosotros tenemos un proceso sistemático de búsqueda de personas y de trainees, para generar nuestros propios cuadros. Algo que nos interesa mucho también es la relación con universidades y organismos de formación para buscar talento desde sus inicios. De hecho, estamos creando la Philips University.
Nuestro proceso interno busca fomentar la capacitación para desarrollar a las personas en sus competencias técnicas específicas, pero también competencias de liderazgo. En el mercado hay una gran disparidad en términos de talento; en el mercado argentino hay talento, pero hace falta desarrollar competencias para trabajar en equipo. Es un tema de la agenda 2009, a pesar del contexto, y tenemos mucho interés en profundizarlo este año.

–En ese sentido, ¿es posible atravesar la situación de crisis que se vive hoy, sin que haya cambios en la nómina de Philips en la Argentina?
–Globalmente, la compañía anunció hace poco un ajuste, que está vinculado con sus cambios estratégicos, a los que también se le sumó la situación mundial, acelerándolo. La situación general tiene un impacto en la velocidad que tiene ese cambio. Sin duda, un año atrás no había una conciencia generalizada de la magnitud, la profundidad y la duración de la crisis que se avecinaba. Las empresas de la economía real no tienen la alerta temprana del mundo financiero.

Los asuntos que insumen tiempo
–¿Cómo es hoy la agenda del CEO, cómo maneja y equilibra las diferentes cuestiones que reclaman su atención en este momento?
–Lo importante es dedicar bastante tiempo al recurso humano. Es fácil decir que este es el recurso más importante, pero en este caso, con la compañía en un proceso de transformación, la gestión de las personas requiere mayor dedicación. Los otros temas son los vinculados a la operación, cuyo eje va cambiando según el contexto y la situación. En este momento, con una caída en el nivel general de la economía, uno está más preocupado con controlar el cash y mantener el market share. En otras situaciones de crecimiento, la actividad operacional está más dirigida a generar estrategias de crecimiento pero hoy esas dos cuestiones están en el centro.

–¿Cuáles son entonces las principales unidades de negocio en la Argentina, y cuál es su contribución?
–Tenemos tres grandes sectores de negocios: healthcare, con 25% de share promedio en el mundo; lightning, con otro 25% de participación; y consumer lifestyle, con 50%. En la Argentina las proporciones son: 70% para consumer lifestyle; 20% para lightning y 10% para healthcare. Esa diferencia se debe a distintas razones. Al ser un mercado emergente, el gasto del consumidor es menor en algunos sectores. También es muy fuerte el peso de la marca, que tiene una recordación muy alta en los productos de consumo. La línea blanca, por ejemplo, todavía sigue primera en el top of mind, y hay gente que nos sigue pidiendo heladeras.

–Ahí se ve una conexión fuerte con el marketing y la comunicación de los productos y la marca. ¿Cómo maneja ese tema? ¿Está cerca del proceso, lo delega? ¿Y qué rol cumplen los nuevos medios digitales en su estrategia?
–El cuidado de la marca es uno de los roles centrales del CEO. En todo el mundo funcionan marketing councils, que son responsabilidad del CEO, para diseñar la estrategia de la marca. Y también cada división maneja las cuestiones específicas de su marca, con un responsable. El tema digital no es la próxima etapa, ya es una realidad, y se ha transformado en un canal de marketing clave para las actividades de consumo. Cuando pensamos e imaginamos la marca Philips, lo que queremos que invoque en los consumidores es salud y bienestar para las personas. Y no sólo bienestar y salud físicos, sino bienestar como estilo de vida. Queremos ver la marca cerca de la persona, de su cuerpo, su espacio físico y su forma de vida.

El gigante holandés se transforma

En el mundo, la población envejece y se vuelve verde

Muy conocida en el mundo por sus televisores, afeitadoras y focos de luz incandescente, Royal Philips Electronics quiere alejarse de los electrodomésticos y dedicarse a escáners para hospitales y equipos de monitoreo y focos de alta tecnología fabricados con diodos que emiten luz.

“Nosotros éramos una empresa de tecnología”, dice Gerardo J. Kleisterlee, CEO del grupo. “Pero eso es solamente un elemento. Ahora queremos orientarnos hacia la salud y el bienestar, un tema que preocupa al mundo que envejece y debe lidiar con enfermedades crónicas”.
El recurso de cerrar divisiones y abrir otras no es nuevo en Philips. En términos de ventas brutas anuales, la empresa se redujo 30% en los últimos siete años. Y sigue vendiendo negocios. En 2006 vendió 80,1% de su negocio de semiconductores. Redujo su participación en LG Philips LCD, un emprendimiento conjunto con LG Electronics de Surcorea para hacer monitores de televisión. En realidad, Philips nunca prosperó en el terreno de la televisión. En abril anunció que se desprendería de sus operaciones de TV en Estados Unidos y Canadá y vendería la licencia de su marca a cambio de royalties por cada televisor vendido. También terminó las ventas de televisores en Australia y Nueva Zelanda.
No le fue mucho mejor con otros elementos de entretenimiento hogareño. El 1° de enero pasado discontinuó la venta de DVD, home theatres en Estados Unidos. La empresa japonesa Funai fabricará y comercializará productos con la marca Philips. En otros mercados, la empresa seguirá vendiendo televisores y MP3, afeitadoras, cepillos de dientes, productos para bebé, electrodomésticos y accesorios para música. Hace nada más que dos años, la mitad de sus ingresos provenían de electrodomésticos pero ahora es menos de 43%.
Sin embargo, si bien es cierto que el mundo está envejeciendo y volviéndose más interesado por cuidar el medio ambiente, las dificultades económicas del momento podrían cambiar su suerte en el corto plazo. En noviembre pasado, a causa de la recesión, la compañía anunció 1.600 despidos en su división salud, 5% de su fuerza laboral. Y es poco probable que la bombita de luz LED, que cuesta más de US$ 50 encuentre mucha gente dispuesta a comprarla ahora que todo el mundo cuida el bolsillo. El plan de Kleisterlee es que en cinco años la empresa vuelva a tener el tamaño que tenía en 2000 y sea un negocio que mueva US$ 38.000 millones.
Para lograrlo se ha lanzado a una orgía de compras. En los dos últimos años incorporó 16 compañías, 11 de ellas en Estados Unidos, incluyendo algunas especializadas en salud e iluminación.
Compró Lifeline, que fabrica un sistema hogareño de control de salud, y Respironics, que hace equipos que tratan la apnea del sueño y otros desórdenes del sueño. Esa división se está especializando en imágenes médicas para competir con General Electric y Siemens en máquinas avanzadas para tomografías computadas, imágenes de resonancia magnética y rayos X. Ya dice tener 40% de participación en el mercado global para monitoreo por ultrasonido y otros equipos para monitorear el embarazo.
Philips vende también monitores hogareños para cardíacos que transmiten datos al consultorio del médico, desfibriladores hogareños y una serie de sistemas para monitoreo de pacientes externos.

El servicio Lifeline
Su nueva división Lifeline opera en Estados Unidos mucho más allá del área de hospitales, pues alcanza a 720.000 ancianos o enfermos en sus casas. El modelo de negocios que ya implementa es curioso: “No quiero vender desfibriladores o pulseras que toman la presión, quiero darlas sin costo pero cobrar una cuota mensual”, dice Ronald Feinstein, presidente de Lifeline.
Los clientes, que pagan de US$ 35 a US$ 45 por mes, reciben un collar o una cajita para colocar encima del televisor que se conecta a Lifeline. Si tienen algún problema, presionan un botón en el aparato para pedir ayuda.
La compañía pierde aproximadamente 35% de sus suscriptores al año, en su mayoría por muerte. No obstante, la base de suscriptores viene creciendo a razón de 10% por año. 60% del mercado de monitoreo hogareño está en Estados Unidos.
El último eslabón de esta cadena de ingresos son 250 instaladores que muestran a los suscriptores cómo usar los aparatos y también les venden otros productos, como detectores de caídas y pastilleros automáticos.
La segunda parte de esta danza de compras le aseguró a Philips una posición de liderazgo en el mercado para la próxima generación de focos de luz que a la larga podría terminar reemplazando a los fluorescentes compactos. Compró Color Kinetics, un desarrollador de productos lumínicos LED (light emitting diode o diodo que emite luz) y Genlyte, un fabricante de artefactos lumínicos famoso por su marca Lightolier.
La iluminación puede ser una importante fuente de ganancias en los mercados emergentes a medida que los consumidores disponen de más capacidad de compra. Gran parte de la luz futura usará LED, o lo que la industria llama “luz en estado sólido”. Philips está invirtiendo fuerte en esa tecnología. El grueso de su presupuesto para investigación y desarrollo es usado para investigación en LED.
La apuesta es que en dos años, 20% de sus ventas lumínicas para uso comercial provendrán de LED. Por de pronto, ya hace demostraciones para promocionar su visión de la iluminación del futuro.
Los focos LED usan la décima parte de la electricidad que necesitan las bombitas tradicionales y duran hasta 20 veces más. Pero los precios siguen siendo altos: un LED, que reemplaza a un foco incandescente de US$1 o un fluorescente compacto de US$ 2, cuesta US$ 60, de modo que hasta que aumente el volumen y bajen los precios, el uso de esos focos será comercial, no residencial.