Cambiar la cultura de la empresa es como escalar una montaña

ESTRATEGIA | Alta gerencia

Por Javier Rodríguez Petersen

Gabriel Allen
Foto: Gabriel Reig

Uno de los primeros desafíos fue cambiar de cuajo la cultura de la empresa, pasar de los compartimentos estancos a un trabajo en equipo; “mejorar el relacionamiento” o, en términos menos diplomáticos, limar las asperezas; y probar a la gente en situaciones límite, como las que el negocio del transporte de caudales suele plantear. “Fue una de las locuras que hice”, cuenta, orgulloso y divertido, Gabriel Allen, presidente de Brinks Argentina desde principios de 2002.
Allen todavía era bastante nuevo en la compañía cuando, según cuenta, reunió a los gerentes, les pidió que armaran una mochila y los invitó a pasar un fin de semana en la localidad mendocina de Potrerillos. “Llegamos un viernes a la tarde”, recuerda más de cinco años después, en la oficina de la empresa en pleno barrio de La Boca, a unas pocas cuadras de La Bombonera.
Ya en Mendoza, el presidente que llegó a jugar en Los Pumas y a entrenar al CASI, dividió a su gente en equipos “mezclando militares con civiles, hombres y mujeres y, sobre todo, a los que sabía que se tenían bronca”. Los grupos se enfrentaron en distintas competencias. Hasta que llegó el clásico ejercicio de elegir qué 10 elementos se llevarían a un desierto o a la luna. Cuando los equipos, después de fuertes disputas, armaron sus listas, Allen les reveló cuál era el corazón del viaje. “Les dije: ‘Muchachos, esto va a ser realidad. Afuera hay un depósito, agarren lo que eligieron y sus mochilas. Tienen que escalar un cerro que se llama Las Cabras, de 2.000 y pico de metros, y llegar a otro lugar para hacer el campamento’”.
Hubo disputas, cansancio y algunos que estuvieron a punto de abandonar, pero todos llegaron. “A mí me servía para conocerlos, ver cómo funcionaban y llevarlos al límite. Parte de los ejercicios era vivir en la realidad cosas que son parte de los negocios”. Por ejemplo, cuando todos asumieron que, para dormir, debían arreglarse con muchos menos lugares que los que necesitaban porque preguntaron cuántas carpas había armadas y Allen les contestó que cuatro. Recién a la noche, algunos descubrieron que había más, sólo que no estaban armadas. “Es lo mismo que pasa en la realidad: se asume como completa una información incompleta”.
El campamento terminó con rappel (descenso con cuerdas) y rafting. “Los resultados fueron espectaculares, muchos agradecieron porque probaron sus límites, llegaron en equipo a lugares a los que no hubieran llegado solos y mejoraron su relación con gente con la que no se podían ver. Fue el kick off de una nueva cultura de equipo”, casi jura, hoy, el hombre que ya lleva siete años al frente de la filial local de la compañía.

Las boletas del Prode
Además de ex jugador de rugby, adicto a cierto nivel de “locuras” y hombre inquieto que dice aburrirse de la rutina, Allen es ingeniero industrial y tiene un master en administración de empresas. “También hice muchos cursos de todo, y sigo haciéndolos”, agrega en su currículum.
Dice que a su oficina va cualquier trabajador de la compañía. Y que a él le gusta llamar personalmente a quien sea de cualquier nivel de la empresa y hablar, por ejemplo, “con un camionero o un supervisor”. También, que suele mencionarles a los empleados más jóvenes que él arrancó su carrera profesional trabajando de noche en el recuento de las tarjetas del Prode y que iba a estudiar de día con los dedos cortados por esa tarea.
Su llegada a Brinks no fue del todo usual. En general, los altos cargos de este tipo de empresas tienen vínculos o antecedentes militares o de seguridad o bien una larga trayectoria en el área. Allen pasó por muchos lados: estuvo en Gillette, Calsa, Pepsi Cola y Loma Negra en planificación, materiales, compras, operaciones técnicas, ventas y marketing. Cuando lo llamaron, era director de negocios de hormigón elaborado en Loma Negra. De seguridad, nada.
“Mi perfil –comenta– era muy comercial y de ingeniería, de consumo masivo. Me llama el head hunter y voy, para ver. En la primera entrevista, me atiende un general de Estados Unidos que en ese momento manejaba la región. Me hacía preguntas comerciales, sobre mis logros y experiencia en equipos. Hasta que le pregunté por qué me habían llamado, ya que nunca había tenido contacto con bancos, en mi vida había agarrado un arma y de seguridad no tenía ni idea. Y me respondió: ‘De todo lo que me habla, los expertos somos nosotros. Lo que necesitamos, dada la situación de la Argentina –era febrero de 2002–, es alguien que lidere un equipo’. Del negocio, yo no tenía ningún conocimiento, pero tenía otros que eran un valor agregado”.

Administración del dinero
En Brinks describen su negocio como algo más amplio que “caudales”. Algo así como manejo del dinero, porque incluye recuento, seguridad, cajeros automáticos y transporte de oro, joyas y otros productos de la minería. La empresa es hoy segunda en market share en un mercado que domina Prosegur y en el que también juegan Maco, Transplata, Bacar y Vigencia.
La competencia es casi exclusivamente en el servicio. “Los costos –señala Allen– son muy parecidos, porque los camiones son más o menos los mismos, el gremio es el mismo y (Hugo) Moyano (el líder de la CGT y el sindicato de camioneros) es el mismo”. Los segmentos aprovechados: las relaciones de “socios estratégicos” con determinados clientes, los servicios para pequeñas y medianas empresas que hasta hace poco no eran parte del negocio y las cadenas de pago de facturas (Rapipago, Pago Fácil, BaproPagos), un segmento en el que Brinks dice ser especialista.
La empresa divide su accionar en cuatro líneas de negocios: cajeros automáticos, transporte seguro, transporte de caudales y procesos. Transporte de caudales representa “60% del negocio”. Transporte seguro surgió como una oportunidad creada por la inseguridad; con camiones blindados para mercadería “sensible” (celulares o medicamentos, por ejemplo) unifica el transporte, el seguro y la custodia en un solo proveedor.
El proceso del negocio principal arranca –después de la cotización del servicio que pide el cliente– con un camión que pasa a buscar la bolsa con la plata, que se cierra frente al cliente. Por la noche, las bolsas entran a un tesoro y van a unas cámaras de recuento, donde los “recontadores” cuentan y separan los billetes buenos de los falsos en un ambiente cerrado con acrílicos y ante cámaras y grabadores, hacen los balanceos y preparan las remesas. Al día siguiente, los camiones arrancan otra vez de madrugada. “Cuando llegué –resume el directivo– pensé: ‘¡Qué suerte, horario bancario!’, pero no, es una compañía que trabaja todos los días las 24 horas”.

–Con un negocio que le era extraño y que estaba pegado a la actividad bancaria, en medio de la crisis, ¿por qué aceptó el trabajo?
–Por un lado, me convenía la parte económica. Y era un gran desafío dar vuelta la compañía como me pidieron que hiciera. Desde el principio –empezó en 1997 y en 2000 Brinks compró 100% del paquete– daba pérdidas. Y a eso se sumaba la crisis de 2001/2002. Había que hacer todo un proceso de reingeniería para cambiar los resultados.

–¿Cómo fue ese proceso?
–Primero tuve que hacer una evaluación rápida sobre si a Brinks Argentina le convenía seguir en el negocio, con una proyección a cinco y 10 años. Les pregunté por qué querían que lo hiciera si los anteriores gerentes ya opinaban que tenía que cerrar. La respuesta fue que Brinks tenía 142 años, atravesó guerras y catástrofes y no podía no estar en la Argentina. Entonces sí o sí había que dar vuelta la operación. Y eso me dio mucho soporte, porque además me dijeron que pidiera lo que necesitara para sacar la empresa adelante.
Cuando llegué, teníamos parados 50 camiones. Hubo que cerrar algunas sucursales y reagrupar operaciones. Y hacía falta generar confianza en los inversores. Yo les dije que en 2002 íbamos a perder plata y que recién en 2003, si se cumplían una serie de condiciones macroeconómicas y de competencia, íbamos a ganar, pero que era posible que tuviéramos que ajustarnos a un plan B.
El proceso implicó, entonces, plantear la verdad, trazar una estrategia y después alinear atrás a todos los gerentes. Fue un esfuerzo de todos y nunca puse grandes objetivos: el planteo era trabajar hoy un poquito mejor que ayer, y eso iba hacer que todo funcionara.

–¿Cuánta gente tenía entonces Brinks Argentina?
–900 personas.

–¿Y ahora?
–1.080.

–Es casi la misma empresa
–Sí, es el mismo personal. Pero crecimos en ventas 200%; pasamos de 12 ó 13% del mercado a 18%; estamos a 95% de nuestra capacidad y llenamos cada camión que entra; y pasamos de perder US$ 2 millones a tener resultados totalmente positivos. En mis primeros meses en Brinks, cuando venían mucho de Estados Unidos, nos decían: “Esto lo tienen que hacer como en Colombia; el entrenamiento, como en Brasil; los cajeros automáticos, como en Chile”. Yo escuchaba.
Después junté a los directores y les pregunté si no les deba vergüenza, qué estábamos haciendo como argentinos. Y hubo un clic. Esta empresa, con 145 años, hoy 151, no tenía que inventar nada; había que buscar lo que mejor se hacía en otras partes y adecuarlo. Y hoy la operación local es modelo en el mundo: está viniendo el gerente general de Alemania a entrenarse con nosotros. Algo bien hicimos.