Excelencia, innovación y disfrute

ESTRATEGIA | Alta gerencia

Por Patricio Cavalli

Guibert Englebienne

Guibert Englebbiene –Chief Technology Officer de Globant– viste como un manager de la era contemporánea: jeans, zapatillas, remera Puma colorada, un iPhone gris. Bromea con soltura sobre la dieta que lleva adelante, con un ojo puesto en sus interlocutores y otro en el panel de Reuters que se desliza en la pared. Es primavera y hace calor en Buenos Aires. También en el mundo: son días de aciagas caídas de las bolsas mundiales, bailouts millonarios y cierres de bancos centenarios. 
Pero en el mundo Globant sopla el viento del optimismo. El mismo que Englebienne y Martín Migoya –CEO de la compañía– contagiaron un año atrás, un viernes, en la última sesión de jurados de los Premios Mercurio. Y fue su caso –mucho más un caso de management que de marketing–, el que ganó. En parte por la performance de la empresa, y en otra gran parte por el empuje de los presentadores. “¿Hay algún lugar donde pueda presentarme para trabajar con ustedes?”, dijo en esa sesión, entre carcajadas de sus colegas, el presidente del jurado, un veterano hombre del marketing local. 
Crisis global de por medio, Englebienne mantiene el rumbo de su compañía: “Como nos propusimos hace cinco años y medio, queremos ser lo más grandes posible. Cuánto es ese parámetro, lo iremos descubriendo con el tiempo”. Y en diálogo con Mercado, abre las puertas de su estilo gerencial. 

–¿Qué rol cumple la planificación en su estrategia; y cómo es esa planificación?
–Nuestro objetivo fue siempre ser la empresa más grande que pudiéramos ser. Cuando alguien nos pregunta si pensábamos que íbamos a ser tan grandes en el mundo, la respuesta es probablemente no. Pero sí sabíamos, desde nuestro punto de partida en 2003, cómo y qué íbamos a ser.
En ese sentido, la planificación se fue dando naturalmente. En ese momento, el mundo ya había probado que el desarrollo de tecnología no podía depender exclusivamente de Estados Unidos e Inglaterra. Ya estaba demostrado que, por cuestiones de carencia de talento en el mercado, no sólo era posible sino necesario hacerlo.
Luego de la explosión de la burbuja de Internet, el mercado crecía a 7% anual, mientras que la tendencia de offshoring crecía a 40% anual. India estaba probada, Irlanda e Israel estaban probadas y empezaban a surgir nuevas alternativas: China, Rusia, Europa Oriental. Y en América latina, no había un líder claro. Las empresas de la región abarcaban el mercado local, y como mucho se acercaban a Iberoamérica. Ahí fue que nos propusimos incorporar los mercados de EE.UU. y Reino Unido. Nuestro objetivo es ser la compañía número uno en desarrollo de software desde Latinoámerica hacia el mundo. 

–En ese esquema, ¿cuál es la función de Globant, su misión; qué es lo que hace?
–El trabajo es desarrollar productos de software, para clientes alrededor del mundo. Obviamente, lo que hacemos es desarrollar software, pero nosotros lo miramos desde el punto de vista del producto. ¿Por qué? Porque cuando tenemos un proyecto, lo miramos no sólo desde el punto de vista de la ingeniería, sino que vemos el contexto en el que va a trabajar ese desarrollo: por ejemplo, dónde se va a utilizar, si va a ser usado 24/7, que los clientes puedan recibir el servicio sin interrupciones, etc.
Nos encargamos de construir, de operar, de globalizar y de hacer conocido ese software. Puede ser que algún cliente no necesite todo ese servicio, pero hay que entender la dinámica del mercado de software, que cambió completamente en los últimos años. Antes, el software se hacía cada dos años, y venía en una caja con un CD. Hoy, todo funciona y se interconecta a partir de la Web; las personas quieren que el software esté siempre disponible, y funcionando todo el tiempo. Soportando además a millones de usuarios, no sólo a una persona en su PC. Hoy, la oferta de valor tiene que ser atractiva y abarcativa, porque el cliente puede cambiar de proveedor en un clic. Esa propuesta tiene que incluir diseño, localización, un lenguaje adaptado a la persona. Nos vemos como un jugador latinoamericano, con un fuerte crecimiento en México, Colombia, Chile. Latinoamérica es un mercado cómodo, pero tiene un precio. En EE.UU. el sistema es más meritocrático, y funciona mucho a partir de referidos. 

–¿Qué rol cumple la innovación en ese esquema?
–El mercado es mucho más competitivo que hace 10 años. Y el área de innovación busca ver qué oportunidades hay, y qué ideas surgen, para llevarlas a los clientes. Tratamos de planificar no solamente el volumen y el crecimiento de Globant, sino además cuál es la calidad de ese revenue. No es sólo la cantidad, también la calidad del revenue. Y ahí la innovación funciona en dos aspectos. Por un lado, Globant al crecer necesita ofrecer servicios distintos que deben estar soportados en modelos de negocios y tecnologías que nos hagan diferentes al resto; a eso, a invertir para que Globant sea más competitiva cada día, se dedican los innovation labs.
Pero por otro lado, dentro del área de tecnología, tenemos dentro de nuestro campus, una estructura manejada por technical leaders, que busca las innovaciones tecnológicas. Esas personas están supervisadas por un grupo de élite que llamamos la premiere league, compuesta por personas con mucha experiencia, cuya función es desafiar constantemente lo que se está haciendo dentro del proyecto. En términos de inversión, disponemos de aproximadamente 4% de nuestro presupuesto para innovación. A cinco años y medio de haberla creado, la empresa se ha posicionado como un proveedor premium, especialmente atractivo para compañías que están metidas en procesos creativos de nuevos productos. Eso lleva a estar siempre dando vueltas alrededor del mismo tema, y eso hace además que Silicon Valley sea para nosotros la meca, el lugar donde hemos encontrado la mayor atracción e interés por lo que hacemos. 

–¿Cómo es y cómo funciona su estructura organizacional?
–Tenemos las típicas áreas de soporte de una compañía: finanzas, ventas, administración, etc. Pero todo lo que tiene que ver con el delivery de servicios, y todo lo que tiene que ver con los innovation labs, lo trabajamos con una estructura matricial, que nos da la posibilidad de instalar muchos proyectos en simultáneo. Hoy estamos trabajando unos 150 proyectos en simultáneo.
En el centro de esa estructura matricial, para cada proyecto, está el Project Manager, que es el responsable final del proyecto, y que reporta al área de operaciones, que también tiene Brand Managers especializados en diferentes áreas. En el área de tecnología hay además Technical Leaders para cada proyecto. Habiendo tantos proyectos, es necesario manejar esas variables.
¿Si imitamos el “estilo Google” de management y su filosofía de trabajo? Sí, es cierto. De estar trabajando con empresas como Google y otras puntocom, uno empieza a ver otras formas de hacer las cosas. La idea es aprovechar ese conocimiento, y aprender mucho. Ahora, tenemos un altísimo grado de innovación, y la adaptamos a cada cliente. Ellos valoran mucho la cultura de trabajo que tenemos. Y con cultura no nos referimos a formas de trabajo internas, recursos humanos y demás; sino a cuán orientados estamos a hacer el delivery del trabajo, y de involucrarnos con ese cliente en su propio trabajo. En general, crecemos muchísimo con cada cliente y en cada cliente, por esa aproximación. 

–Hoy, uno de los principales problemas de las organizaciones –y sobre todo en el área de la tecnología– es la necesidad de obtener talento y de gestionar los recursos humanos. ¿Cómo funcionan estas áreas en su estructura?
–Nuestro organigrama es un ser viviente, que cambia muchísimo. Lo que hacemos es ponernos una meta, y medimos en forma muy frecuente cómo estamos haciendo las cosas para llegar a ella. En ese proceso, aprendemos mucho de lo que estamos haciendo, y la medición en distintas áreas va dándose a medida que uno va creciendo.
En función de eso, la asignación de responsabilidades y la designación de tareas, va dándose a medida que uno va creciendo. Con respecto al manejo de las personas, no tenemos un área de recursos humanos. Tenemos un área de Human Capital, que también depende de mí, y que está altamente especializada. Hay una parte de esa área dedicada al reclutamiento, con gente trabajando en forma permanente en un proceso de selección que es altamente demandante; tenemos un área de People Care, que ayuda a asegurarnos que ese equipo que se armó permita mover el talento. Y también una tercer área de Talent and Career Development, que trabaja para darle a cada persona un horizonte atractivo.
La ventaja de Globant en ese sentido es la cantidad de proyectos que existen y la diversidad de clientes. Eso le permite a cada persona ir abriendo su área de expertise, y ampliar su experiencia y capacidades. En la base de la cultura organizacional están las personas. Y nuestros valores y reglas de juego están orientadas a la competencia, al crecimiento; pero también a la pasión y al disfrute. Si lo que se hace no se disfruta, no sirve. Ir a la empresa todos los días sin ganas, no sirve. Nada se consigue así. 

–El entorno de la crisis internacional, ¿mueve el negocio?, ¿y hacia dónde?
–Los momentos de crisis implican para algunas compañías tomar algunas decisiones. Para muchas, es difícil cerrar negocios en un día a día complejo, pero creemos que a mediano plazo lo lógico es que la gente siga con sus vidas, y que las empresas sigan desarrollando sus negocios. Lo intentarán tratando de reducir sus costos y operando con proveedores probados.
Nosotros tenemos muchas formas de hacer que nuestros clientes bajen sus costos, sin ser más baratos nosotros. Los ayudamos a reducir tiempos, usamos tecnologías de open source, etc. Si algún cliente quiere probar opciones de menor costo, está perfecto. Pero en nuestra experiencia, en algún momento vuelven.