ANÁLISIS | Entrevista
Por Danila Terragno
Jonathan Geldart
Foto: gabriel Reig
Primero fue la burbuja puntocom, luego la intensificación de los escándalos de fraude corporativo que ya venían de los 80, y ahora las hipotecas tóxicas. La última década se ha visto plagada de excesos y vicios financieros enquistados en el sistema de capitales global. No es fácil dar con el antídoto dentro de una compleja maraña de empresas, calificadoras de riesgo, bancos de inversión, auditores, abogados, contadores y Gobiernos, donde cada uno juega su rol en la propagación del virus.
Ante esta desconcertante perspectiva, se tiende a caer en uno de dos errores: buscar un manojo caprichoso de culpables, o enjuiciar el “sistema capitalista”, es decir, no culpar a nadie. La solución tal vez esté en que cada institución se mire a sí misma, defina sus valores, y busque mejorarse en forma continua.
Mercado entrevistó a Jonathan Geldart, director mundial de Comunicaciones de Marketing de Grant Thornton, quinta consultora contable del mundo, para conversar sobre cómo se actúa dentro de un sector que está tan cerca de la línea de fuego en estos tiempos de crisis financiera, y cómo define y transmite sus valores de manera consistente a lo largo de una estructura global compuesta por empresas independientes.
En 2005, luego de 15 años en PricewaterhouseCoopers, Geldart ingresó en Grant Thornton con la misión de definir una estrategia global de marketing, traducirla en una nueva marca e imagen y bajarla a tierra en ventas. El grupo se fijó la ambiciosa meta de duplicar su facturación global para el año 2012, y busca salir de su encasillamiento como la consultora que viene después de las “Big Four” (PwC, Deloitte, Ernst & Young, KPMG).
El contexto para realizar los cambios es delicado. La imagen de las grandes consultoras se ha visto particularmente perjudicada tras los escándalos de fraudes corporativos. Incluso Grant Thornton, que se mantuvo inmaculada durante muchos años, fue afectada por la caída de su cliente, Parmalat, tras la cual se separó de su empresa miembro en Italia, responsable de la auditoría de la multinacional alimenticia.
La elección del encargado de la imagen global de la firma sin duda debe haber sido largamente meditada por el directorio de Grant Thornton. Geldart no sólo viene de jugar en la primera liga (PwC es la número uno del mundo), sino que el ejecutivo es además maratonista y explorador. Si bien éstas son actividades a las que se dedica en su tiempo libre, carga con un instrumental específico tanto para navegar tiempos adversos como para alcanzar una meta lo más rápido posible. En 2006, Geldart fue uno de los nueve exploradores que llegó a la nueva ubicación del Polo Norte magnético. Dice que avanzar en tiempos de crisis, no presenta demasiadas diferencias con esa hazaña: “La forma en que se llega al Polo Norte es paso a paso, y manteniendo una visión muy clara de hacia dónde se va”.
–¿Por qué decidió Grant Thornton hacer un cambio de imagen?
–Por nuestra ambición de lograr mayor cohesión en todo el mundo. Un primer paso para lograrlo es parecerse a lo que uno es. No parecíamos una organización global interconectada. Heinz, Cadbury, Volvo, Shell, BP… todas las grandes firmas han cambiado su imagen al menos una vez en los últimos 40 años. Crecen y cambian. Y eso es lo que yo creí necesario que hiciéramos para asegurar que estuviéramos en el juego junto con las demás consultoras globales. No vine de PwC para que esta organización fuera la número cinco.
–¿Entonces van a desplazar a una de las Big Four?
–No se trata de desplazar sino de ser líderes a nuestra manera y en nuestros propios mercados. Somos particularmente fuertes en empresas privadas y en empresas familiares.
–Pero cuando dicen que no quieren ser la número cinco, ¿no es porque quieren estar en un puesto más alto y no más bajo?
–Depende de cómo se mire. Si uno se ubica como número cinco en cuanto a tamaño, o si uno se ubica como número uno en cuanto a percepción positiva de la gente, o en porcentaje de mercado de un determinado segmento.
Los números se pueden contar de muchas maneras y hay estadísticas para todo lo que uno quiera. Lo que importa es cómo nos posicionamos y cómo logramos el éxito en los segmentos elegidos.
–El crecimiento en tamaño también está muy presente en sus objetivos. De hecho, buscan duplicar la facturación en cinco años, ¿no es cierto?
–Es el corolario natural de poner la atención en los segmentos de mercado en los que hacemos foco. Sí, queremos haber duplicado nuestro tamaño a escala global para 2012, pero todas las demás firmas también están creciendo. No se trata del crecimiento per se sino del crecimiento sostenible.
–En el brief de la nueva imagen de GT, se usa mucho la palabra “valentía”. ¿Qué quieren decir?
–El hecho que hayamos cambiado nuestra imagen casi de un día para el otro en todo el mundo, es una movida valiente. No es algo habitual entre las consultoras contables, hacer algo tan fuerte, tan diferente. Creo que eso cuenta como valiente. Y también se trata de hablar cuando los demás callan.
Por ejemplo, sobre la base de nuestras investigaciones, en Sudáfrica desde hace dos años que publicamos una carta abierta en el principal diario del país. El año pasado hablamos sobre el crimen violento y su ausencia en la agenda pública; y este año hablamos sobre migración y la cantidad de gente que está saliendo de Sudáfrica. Esto es algo valiente. Estamos poniendo la atención en algunos puntos en los que quizá debería haber un nivel más elevado de discusión.
–¿Qué sería valiente decir en este momento sobre la actual crisis financiera que vive el mundo?
–Es una época en que se busca atribuir culpas y señalar con el dedo en diferentes direcciones. Pero al final del día hay que preguntarse qué es lo que está produciendo el cambio. Yo diría que hay que mantener la calma. Es muy difícil hacerlo.
Hay un gran poema de Rudyard Kipling, que dice: “Si puedes conservar la cabeza cuando a tu alrededor todos la pierden…”. Como consultores no podemos asumir la tarea del político; nuestro trabajo consiste en ayudar a nuestros clientes a transitar por este período difícil.
–Si a lo que pasa actualmente, desatado por excesos en la forma en que se manejaron los créditos hipotecarios, sumamos los fraudes corporativos de principio de década, y la forma irresponsable de sacar empresas a la bolsa en el auge de las puntocom, ¿podríamos decir que estamos en una ola de búsqueda de ganancia a toda costa, bordeando o traspasando límites legales, y que esto ha afectado negativamente la imagen de las grandes compañías y de sus auditoras? ¿Las auditoras no deben hacer nada al respecto de lo que ven en los balances?
–Es como en un partido de fútbol en el cual la hinchada se queja del juego porque no está saliendo como ellos quieren, y entonces echan la culpa al árbitro. Y el pobre tipo está en mediocampo simplemente aplicando las reglas.
Haciendo la analogía en el mundo de la consultoría contable, hay una tendencia a culpar al árbitro cuando en realidad hay que mirar el sistema. Hay que pensar en cómo tiene que cambiar el marco regulatorio para acompañar los cambios dramáticos que están pasando en el mundo, y recién luego mirar hacia el fair value accounting y los otros temas que la profesión contable tiene que definir.
–¿Cree que Arthur Andersen, que cayó tras el escándalo Enron, fue una excepción?
–Arthur Andersen cayó por muchas razones. Fue víctima de algo mucho más grande.
¿Quiere decir esto que vamos a ver a las consultoras caer? Yo tengo la confianza de que no.
–¿Pero la caída de Arthur Andersen no dañó la imagen de las consultoras?
–Absolutamente. Volver a levantarse después de algo así… es casi como un ciclo. Vemos otra ocasión en la que los mercados financieros están en ebullición, y las lecciones se aprenden en un área pero no en otra. Si pienso en algo positivo que puede surgir de todo esto, es un análisis de raíz de lo que está impulsando el mercado de capitales.
Confucio decía: “Estamos viviendo tiempos interesantes”, lo que es un poco desconcertante; yo más bien diría que son tiempos “desagradables”. En definitiva, creo que hay que tomar un paso hacia atrás para mirar las cosas desde otra perspectiva y ver qué es lo que hace rodar a la economía global.
–¿Cómo se imagina que será el nuevo tablero tras esta crisis?
–Es muy difícil de predecir. Hay mucha gente dando muchos puntos de vista. Hablando como marketinero, prefiero mirar los hechos. Analicemos los hechos de manera discrecional más que dejarnos guiar por la reacción inmediata. Todos tienen su parte en esto, incluyendo los medios. Mientras más equilibrado sea el punto de vista, mejor.
–Cuando hacen su planificación estratégica y miran hacia adelante en qué mercados van a estar operando, tienen que considerar cómo va a ser el marco regulatorio. ¿Cómo se ven a sí mismos y cómo se ven cambiando de acuerdo a los cambios externos que esperan?
–No tiene que ver sólo con regulaciones sino con lo que está pasando en los mercados en todo el mundo, y desde dónde y hacia dónde se mueve el dinero. Hay una gran movida en China y en todo el continente asiático, un desplazamiento. Nuestra planificación no transita solamente en una ruta del hemisferio norte. Es un futuro mixto, pero tenemos que tener un punto de vista global. ¡Por eso estoy aquí!
–Desde la Ley Sarbanes-Oxley, no se puede prestar consultoría y auditoría al mismo cliente. ¿Esto quiere decir que no se puede hacer cross selling o upselling con un cliente?
–Exacto, no se puede y no se debe. Por un lado, es ilegal, y por otro, no se siente como lo correcto. Pero también hay que verlo como una oportunidad para nosotros y para los clientes, que obtienen una visión independiente. Una palabra que reitero es “transparencia”, no sólo en la forma en que funcionan las empresas en general sino en la forma en que nosotros trabajamos.
Es por eso que publicamos un informe de transparencia y también es una de las razones por las que tenemos nuestra sede principal en Londres es porque bajo leyes inglesas, es obligatorio publicar nuestros resultados. Mientras más transparentes sean las organizaciones, mayor es la probabilidad de que logren la confianza que se requiere en esta profesión.
–¿Resulta muy difícil manejar una estructura global compuesta de empresas independientes?
–El desafío está en alinear a todo el mundo. Lo podemos hacer y de hecho lo acabamos de hacer con la marca. No se logra un cambio universal de imagen de la noche a la mañana sin que la gente esté alineada. Tiene que ver con uno de nuestros valores centrales, que es el respeto.
Esto puede sonar hasta religioso, pero si uno trata a los demás de la misma forma que quiere ser tratado, la gente responde. Puede ser que no estén de acuerdo con todo lo que uno propone, pero entienden qué es lo que se pretende hacer y cuál es el valor de hacerlo. Y se alinean en torno a un principio, como el de la nueva marca, más allá de si ellos lo harían de la misma manera o un poco diferente. Todos se dan cuenta de la oportunidad que representa tener una misma imagen en todo el mundo. Entonces, es mucho mejor argumentar bien que poner a la gente contra la pared.
–¿Cómo se logra que se actúe con los mismos valores en más de 100 países, con diferentes estructuras, leyes y costumbres?
–Tenemos una cultura similar y comparable en todo el mundo. Hemos sido muy afortunados en atraer individuos parecidos en todos los países en los que actuamos. Lo hacemos manteniendo firme nuestro rumbo y teniendo en claro lo que queremos. Cuando hay desacuerdos, hemos tenido casos en que hemos debido desasociarnos. Nos ha pasado, por ejemplo, en Polonia, Italia, Túnez, Marruecos, Turquía y Luxemburgo.
Cuando no sentimos que compartimos los mismos valores, buscamos llegar a un acuerdo consensuado para partir la compañía. Es que nosotros decimos “Esto es lo que hacemos, y esto es lo que queremos hacer. ¿Están de acuerdo? Bien, vayamos juntos”.
Jonathan Geldart, de Grant Thornton Perfil Edad: 50 años. |
Grant Thornton en la Argentina Sector: contabilidad y consultoría. |