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Cuando el año pasado Bill Gates abandonó formalmente el cargo de CEO y presidente del directorio, sus tareas fueron repartidas entre dos experimentados ejecutivos de la firma: Ray Ozzie, que funciona como arquitecto de software y Craig Mundie, a cargo de investigación y estrategia.
Knowledge@Wharton entrevistó a este último en sus oficinas de Redmond, Washington, para conversar sobre el futuro de la computación y sus planes para mantener la relevancia de Microsoft en el próximo cambio de paradigma en computación. Aquí, una versión condensada de esa conversación.
–Ahora que Bill Gates se ha desentendido del día a día de la compañía, ¿cómo se van a repartir las responsabilidades de CEO Ray Ozzie y usted?
–Hicimos los cambios hace dos años, pero como ahora Bill se ha ido de veras, tenemos que dar el último paso, que es una especie de aculturación. Hemos dividido el trabajo en tres dimensiones: adentro/afuera, arriba/ abajo, largo/corto. Explico:
Adentro/afuera: durante muchos años yo hice la geopolítica de Microsoft. Aun cuando Bill estaba aquí, él y yo pasábamos mucho tiempo hablando sobre la visión de futuro de la compañía. De modo que yo haré más tarea hacia afuera y Ray se concentrará más en lo interno desde el punto de vista de las comunicaciones.
Largo/corto se refiere al horizonte de tiempo. Yo manejo las operaciones globales de investigación. Las cosas que hago se ubican en un horizonte entre tres y 20 años: entrar a nuevos negocios, hacer investigación fundamental. El ciclo de gestación es más largo.
La tercera dimensión, arriba/abajo, alude a la distribución de tareas en tecnología. Yo comienzo en física y trabajo de allí para arriba. Ray comienza en la nube (servicios distribuidos con base en Internet) y trabaja de ahí para abajo. Pero la división es fortuita porque nuestros estilos e intereses encajan en las tres dimensiones de manera muy natural.
–Una de las críticas que se le hacen a la compañía es que le está faltando foco. Ahora que Bill se va, ¿hasta qué punto es un desafío mantener el foco en las actividades?
–En primer lugar, no creo que la presencia o ausencia de Bill cambie la naturaleza básica de la compañía con relación a ese tema. Todo se reduce a cómo hace la empresa para mantenerse vital en el largo plazo y a cuál es nuestro negocio.
En la última década, hemos tenido que darnos cuenta de que no somos, per se, una empresa de software de PC. Con el tamaño que tenemos y con la aspiración de seguir creciendo y siendo vibrantes económicamente en el futuro, la diversidad va a ser cada vez más importante. Antes la gente decía: “Yo sé lo que hace Microsoft”.
Era el objetivo que se había fijado Bill: poner una PC en el escritorio de todos los hogares. Eso lo hicimos y muy bien, pero sólo para 1.500 millones de personas sobre el planeta. Hay otros 5.000 millones. En el futuro, no creo que la primera computadora de mucha gente vaya a ser una PC. Es más probable que sea un teléfono o el televisor.
Bill Gates
Diversificación
Partiendo del software nos fuimos diversificando hacia esos otros entornos. Algunos llaman a eso falta de foco. Pero mi opinión siempre fue –y yo ayudé a fijar la estrategia más de 10 años atrás– que cuando finalmente todos los aparatos fueran inteligentes y estuvieran conectados, surgiría demanda para la empresa que pudiera integrar todos de manera útil. Estamos viendo apenas la punta del témpano.
–Cuando Steve Ballmer habló en Wharton School, dijo que Microsoft tiene dos grandes competidores: el software financiado por la publicidad y el software de fuente abierta. ¿Usted coincide?
–Coincidiría si hiciera una definición estrecha de Microsoft diciendo que somos una empresa de software. Es más complicado que eso. En el plano conceptual no aceptamos que el software no sea un activo de propiedad intelectual. Invertimos miles de millones de dólares al año para hacer software. La mayoría de los países del mundo le conceden estatus de propiedad intelectual y nosotros trabajamos mucho para desarrollar patentes.
El mundo de la fuente abierta dice que tener propiedad intelectual en software es algo malo. Ahí es donde hemos tratado de diferenciarnos rechazando el concepto de la neutralización de la propiedad intelectual.
Software financiado por publicidad es, en realidad, productos financiados por publicidad. No creemos que muchos negocios vayan a terminar mostrando avisos a sus empleados como una forma de pagar el software de productividad que está en el corazón de sus negocios. Por eso queremos ser un importante jugador en el negocio publicitario.
Hay sólo tres maneras de recibir dinero por esto: con transacciones, con suscripciones y con publicidad. Microsoft nació en el modelo de las transacciones: usted nos pagaba una vez y obtenía el derecho a disfrutar de esa versión del software hasta que nosotros pudiéramos ofrecerle algo mejor que le induciría a comprar la siguiente versión.
Con el tiempo, especialmente en empresas, nuestros clientes dijeron “queremos lo último que salga, de modo que tengamos un modelo de suscripción en el cual nosotros le pagamos una cantidad fija de dinero”. La gran mayoría de nuestros grandes clientes en todo el mundo opera con ese modelo.
Lo que nunca hicimos es esta tercera opción, que es la posibilidad de que la gente use el software basado en el aporte de los anunciantes. Eso no lo convierte en gratuito para nosotros, sólo para los consumidores. Alguien está pagando la cuenta en nombre de ellos. Es bueno, y a medida que la computación basada en el consumidor se vaya convirtiendo en una parte cada vez más grande del negocio, es natural que lo adoptemos también. Es un desafío, sólo poder tener un rol prominente en ese ecosistema.
Craig Mundie
–Una de las grandes fuerzas detrás del software financiado por la publicidad es la búsqueda. A pesar de los impresionantes recursos de Microsoft, a la compañía parece resultarle difícil ganarle a Google en productos de búsqueda y financiados por la publicidad. ¿Por qué es tan difícil?
–Google logró resolver el problema técnicamente difícil de combinar búsquedas en gran escala con el modelo publicitario. Una vez que se consigue escala, los números son favorables. Aunque otro tenga una tecnología equivalente, si empieza tarde –y nosotros admitimos que lo hicimos con la publicidad– hay que esforzarse más para conseguir escala. Lleva tiempo.
Hay que admitir que no se puede jugar en los términos de la persona que lo instaló. Pero no sirve de nada decir que uno quiere plantear el juego sobre una base diferente hasta que se ha logrado por lo menos paridad en la característica fundamental del producto: la competitividad. Usted verá en los dos próximos años que nuestra compañía seguirá innovando en elementos del modelo de negocios, el enfoque técnico y las experiencias del usuario en búsqueda y publicidad.
Acelerador de la escala
Reconocemos el papel de la escala en esto. Una de las razones por las cuales buscábamos a Yahoo! era porque lo veíamos como acelerador de la escala. No creemos que sea esencial, pero habría sido una manera conveniente de invertir dinero para conseguir escala más rápidamente. Pero, sin eso, seguiremos por el camino que hemos trazado.
–La recepción de Vista fue un tanto variada. Microsoft habla ahora de las características que introducirá en el Windows 7. ¿Hemos llegado al final del camino del gran sistema operativo monolítico?
–La tendencia va hacia tipos de programación concurrentes y distribuidos en forma más asincrónica. El legado de los sistemas operativos fue manejar los recursos de una máquina y dar las facilidades para la ejecución serial de un programa. Los programas se van trasladando hacia un mundo donde el desempeño se hace a través de paralelismo y la funcionalidad a través de servicios concurrentes distribuidos.
El poder de las máquinas seguirá alentando cada vez más sistemas de software complicados. Lo que es frágil –y hasta cierto punto Vista sufrió esto– es que a medida que uno aumenta la escala de software que construye usando métodos tradicionales, va aumentando la complejidad.
Muchas de las fallas –no sólo de nuestro software sino de cualquier otro que sea grande– se relacionan con problemas de seguridad, falta de confiabilidad, dificultad en el mantenimiento y testeo. En los próximos 10 a 20 años vamos a ver notables cambios en la forma en que se escriben los programas. Estamos en un cambio de largo plazo hacia la próxima plataforma de computación.
–Uno de esos grandes cambios evolutivos ocurrió a mediados de los 70 y ayudó a crear esta compañía: el paso de mainframes a mini-computadoras y computadoras personales.
–Pienso que cada plataforma nueva tiene dos fases. A la primera la llamo la fase de difusión, cuando es necesario imponer la plataforma en el medio. Una vez allí, el objetivo de todos los programadores del mundo es lograr un nuevo uso de la plataforma y crear muchas aplicaciones para ella. La plataforma PC fue creada sobre dos aplicaciones revolucionarias: hojas de cálculo y procesadores de palabras. Ambas tenían el suficiente atractivo como para hacer que la gente comprara una computadora personal sólo para tener acceso a esas herramientas. Ése fue el nacimiento de la industria de la computación personal.
El siguiente cambio de plataforma llegó cuando Internet se convirtió en otro de los lugares hacia donde orientar los programas. Allí las dos aplicaciones revolucionarias fueron los servicios de e-mail y los navegadores web.
Una vez que está establecida una plataforma, la segunda fase es la explotación. Nosotros hemos tenido, literalmente, cientos de millones de personas explotando la plataforma PC. Ahora hay una inmensa comunidad tratando de ver cómo explotar la computación de nube. Esto va a terminar en lo que yo llamo el modelo “nube más cliente”.
–¿Cuáles van a ser las aplicaciones revolucionarias para la próxima fase?
–Nadie lo sabe todavía. Porque nadie sabe que está en ninguna fase hasta que surge. La evolución de las plataformas se parece a la preparación de una sopa. Uno va agregando cosas a la olla y la sopa se va cocinando. Finalmente algo surge a raíz del ingenio, y usted consigue masa crítica. Si el cambio no es suficiente ni tiene bastante fuerza, gana la inercia y el mundo se queda con la plataforma que conoce y ama.
Sólo mediante inversión en investigación básica y el desarrollo de esas nuevas tecnologías por parte de toda la industria, no de una sola compañía, y sólo mediante el aporte de mucha gente inteligente al esfuerzo, la cosa aparece. No creo que nadie pueda predecir exactamente cuándo ocurre eso o cuáles van a ser esas aplicaciones. El patrón ha sido siempre así. Estamos haciendo el trabajo fundacional en nuestra compañía para hacer las contribuciones a la investigación y desarrollo. Tratamos de contratar la mayor cantidad posible de gente inteligente y estamos en la búsqueda de las próximas aplicaciones revolucionarias. Esperamos encontrarlas.
–¿Cuál es el mayor desafío que afronta Microsoft en este momento?
–Tenemos muchos. Es difícil elegir uno como el mayor. Primero, tenemos que madurar todos los productos en los que hemos invertido en los últimos 10 años. El nuestro es un medio de alto movimiento. La capacidad para predominar no radica en tener ni una gran tecnología ni mucho dinero. Estamos librando cinco grandes batallas donde nos está yendo razonablemente bien. Ellas son: consolas de juegos, teléfonos celulares, computación de escritorio, servicios de nube y negocio publicitario.
