ESTRATEGIA | Empresas
Por Gustavo Baiman
Raúl Amil
Ventalum es una empresa autopartista en 80%. Provee portaequipajes y estribos de aluminio a tres terminales automotrices –Toyota, Mercedes Benz y Volkswagen–. El resto de su producción es de perfiles para fabricantes de carrocerías de ómnibus y transporte ferroviario. En los últimos tres años, su facturación se multiplicó por cuatro. Para este año, el monto proyectado es de US$ 16 millones. Como ocurre en todo el sector autopartista, el crecimiento de la empresa se explica fundamentalmente por la dinámica del sector automotor.
“El principal cambio de Ventalum en los últimos años fue pasar de ser especialistas en algunos productos a concentrarse y especializarse en los procesos –explica Raúl Amil, presidente de la compañía-; la realidad nos hizo cambiar el enfoque. Conocemos los procesos que se aplican a la fabricación de varios productos y eso pasa a ser nuestra mayor fortaleza. Hoy, fabricamos estribos y portaequipajes; hace 40 años que hacemos ventanas pero sólo 11 que somos autopartistas, y mañana podremos fabricar cualquier otra cosa. Manejar toda la cadena de valor para que esa pieza llegue en perfectas condiciones y a tiempo no es algo fácil, pero ése es nuestro know how”.
Otra de las características que resaltan en la empresa es su cultura organizacional. Es una compañía familiar pero con un management profesional. Se organizan en equipos a los que denominan células y cada una se constituye en una unidad que produce un determinado producto o una familia de productos. Es un esquema donde los miembros de la célula, sin importar su jerarquía dentro de la organización, tienen la posibilidad de opinar sobre el proceso. Se van rotando las tareas para no hacer tan mecánico el trabajo.
El toyotismo
“Me hice fanático del sistema de producción de Toyota. Así como alguna vez existió el fordismo, después llegó el toyotismo que es el sistema que nosotros implementamos. Son los que perfeccionaron el just in time, una idea de trabajo flexible, que aumenta la productividad a través de la gestión y la organización, que requiere calidad asegurada porque se produce sin stock. Se necesita que 100% de las piezas estén en perfecto estado; es un sistema donde la demanda tira, y donde se repone lo que se consumió. Si se llevan cuatro racks por día entonces se producen cuatro racks por día. En el año 2004, obtuve una beca parcial para capacitarme en Japón en management de la producción. Ese viaje cambió totalmente mi mentalidad como empresario, tanto es así que todos los años mandamos a alguien de la empresa a capacitarse”, comenta Amil.
Aunque las proyecciones en la compañía para los próximos años son auspiciosas, existen algunas preocupaciones. Básicamente, dos indicadores: el aumento de los costos laborales –durante este año aumentaron 28%– y la inflación que calculan es de 30%. Si bien el precio del aluminio también tuvo un aumento considerable, como se trata de un producto básico que aumentó en todo el mundo por igual, no es lo que les hace perder competitividad ante eventuales competidores nacionales o extranjeros.
La estrategia para los próximos años es cambiar el market share de su producción con el objetivo de diversificar los negocios y no quedar tan atados a la suerte del mercado automotriz. “Nosotros hacemos una planificación ejecutiva por año pero también tenemos una mirada estratégica en el mediano plazo que es de unos cinco años. Hay negocios que sabemos que van a durar hasta 2013 siempre y cuando cumplamos con los estándares de calidad que nos imponen nuestros clientes. Mi función es ver también las tendencias del mercado para anticiparnos y mantener una política proactiva. Para el año que viene, calculamos un incremento en nuestra facturación de 10%”, concluye Amil.
