ESTRATEGIA | Alta gerencia
A Sense of Urgency (Harvard Business School Press, 2008), intenta analizar las partes del cambio concentrándose en lo que considera el primer paso: implementar una cultura organizacional partiendo de la premisa que no sólo hay que desear el cambio sino buscarlo permanentemente. Solamente así se puede pensar en escapar a los riesgos de la complacencia. En este libro, el autor analiza todo lo que significa mantener un clima de urgencia en una empresa: permitir la entrada de influencias externas; hablar de cambio a diario, no sólo cuando parece necesario; buscar las oportunidades que surgen en las crisis y manejar sabiamente a los escépticos.
Todo esto es difícil pero necesario. En las líneas que siguen, Kotter da a los editores de strategy+business (la publicación de Booz & Co) su visión de por qué el clima de urgencia es tan necesario para toda empresa que busca transformación sostenible.
–Usted ya había escrito una serie de libros, todos con mucho éxito, sobre cómo ponerse al frente del cambio. ¿Por qué otro más?
–En Leading Change yo decía que el verdadero cambio implica un proceso de muchos pasos: 1) instalar la urgencia, 2) escoger el equipo adecuado para transmitir visión y estrategia correctas, 3) comunicar ambas cosas a la gente que deberá adoptarlas, 4) eliminar obstáculos para poder delegar en la gente la capacidad de actuar por sí sola, 5) asegurarse de que lo haga de forma tal que obtenga algún éxito en el corto plazo, 6) y finalmente, no dejar que desaparezca la urgencia. Porque cuando eso ocurre, todo el esfuerzo puede colapsar con bastante facilidad.
El primer paso es el más difícil: generar un clima de verdadera urgencia. Mucha de la gente con la que hablo no termina de entender de qué se trata. La verdadera urgencia es una determinación, que viene de las entrañas, a moverse y a ganar. Quienes la tienen son personas inusualmente alertas. Vienen a trabajar todos los días decididas a lograr algo importante y descartan actividades irrelevantes para moverse más y mejor. Aquellos que tienen un sentido de verdadera urgencia son lo opuesto de los complacientes, pero no están ni estresados ni ansiosos como para generar mucha actividad con poca productividad. Avanzan con audacia buscando los peligros y las oportunidades que trae el cambio.
–¿Por qué es tan difícil para las empresas crear un clima de urgencia?
–En primer lugar, muchas empresas nunca han sentido una sensación de urgencia. No crecieron con ella y si no está en su historia, su cultura o su ADN, les cuesta mucho. ¿Y por qué es eso? Las empresas más maduras se acostumbraron a un mundo más lento, con más industrias oligopólicas, menos competencia, con avances tecnológicos más lentos y productos con ciclos de vida más largos.
Además, está el tema de cómo el mismo éxito de una compañía lleva a la complacencia. Éxito inevitablemente significa crecimiento, y crecimiento significa que aparecen aspectos internos del negocio que hay que coordinar y manejar. De manera que las miradas se vuelcan hacia adentro y la gente deja de advertir lo que ocurre afuera y puede pasar por alto alguna amenaza competitiva.
Con crecimiento y con éxito, la fuerza de ventas puede alejarse de los imperativos absolutos del negocio para pasar a preocuparse más por cosas como sistema de remuneración. Nadie imagina el poco tiempo que se dedica en algunas empresas –en reuniones y conferencias– a hablar sobre los clientes.
Finalmente, un verdadero sentido de urgencia es, en el fondo, una cosa personal. No hace mucho me llamaron de una gran empresa para pedirme asesoramiento. Allí nada andaba bien. Todo lo medible por desempeño –ingresos, ganancias y demás– iba hacia abajo. Pero el nivel de complacencia era increíblemente alto. Todos coincidían en que la compañía tenía grandes problemas, pero esos problemas eran siempre la responsabilidad de otra persona.
Por muchas de estas razones, son las empresas más nuevas y más pequeñas, que deben competir en entornos de gran movimiento, las que están en mejores condiciones de mantener un clima de urgencia permanente. Esto se suele ver en las pequeñas firmas de alta tecnología, cuyos empleados tienen como misión hacer que algo ocurra todos los días. El desafío, entonces, es lograr eso también en las empresas más grandes, más viejas y de menor nivel tecnológico.
–¿Qué se puede hacer para incrementar el sentido de urgencia en las empresas?
–Urgencia es una determinación emocional de hacer que algo ocurra, de ganar y de ganar ahora. Cuando Louis Gerstner asumió como CEO de IBM a principios de los 90, la compañía era enormemente complaciente.
Entonces les dijo a todos: “Vamos a ganar. Tal vez no ganemos la serie, pero vamos a ganar el próximo partido. No nos vamos a tomar días de licencia; así no se llega. Así no se logran las grandes cosas. No les estoy pidiendo que trabajen 200 horas por semana y luego mueran. Lo que tienen que hacer es juntar toda la basura que están haciendo ahora –porque créanme, están haciendo mucha basura– y tirarla, purgarla, delegarla, lo que sea. Una vez que hayan hecho eso, van a ver que tienen más tiempo para prestar atención a oportunidades y peligros”.
–Esto parece remitir a la estrategia cabeza-corazón que usted recomendaba aplicar para el cambio en su libro El corazón del cambio o sea, que los gerentes deben motivar llegando al corazón y a la cabeza de su gente.
–Exactamente. La estrategia fundamental para manejar todo cambio, no sólo es crear un clima de urgencia, es siempre una estrategia que vaya a la cabeza pero también al corazón.
–¿Es muy difícil mantener ese nivel de compromiso emocional?
–Es muy difícil y es un acto de malabarismo. El otro lado de la complacencia es lo que yo llamo “falsa urgencia” y es tan contraproducente como la complacencia misma. Muchos creen que hay urgencia porque la gente corre de un lado para otro como loca y parece que trabaja lo más que puede. Pero hacen todo tipo de cosas inútiles.
En muchos sentidos la falsa urgencia puede ser más insidiosa y más peligrosa que la complacencia.
Yo uso el término paciencia urgente para mostrar dónde está el punto de equilibrio. La gente tiene que entender que para lograr que suceda algo grande hace falta tiempo. Podría llevar un año, dos, tres, cinco años. Pero es preciso entender que el verdadero cambio requiere paciencia y dedicación.
