Por María Laura Lecuona
(Investigación: Daniela Sinópoli)
Ilustraciones: Agustín Gomila
Una frase que se le atribuye a John Maynard Keynes ha hecho historia: los hombres son esclavos de ideas formuladas por economistas muertos. No se podría decir exactamente lo mismo de los grandes creadores de teorías sobre la conducción de la empresa ya que, en su inmensa mayoría, están vivos. Sí en cambio, podría aventurarse que directivos y empresarios siguen apresados en la telaraña de conceptos que, en gran medida, han fracasado en su aplicación, o bien han demostrado no ser tan potentes como se suponía.
Sin embargo, algunos de ellos perduraron y amenazan con convertirse en clásicos. Se los lee todavía con frescura y con provecho. Supieron anticipar muchas de las tendencias que hoy están confirmadas. Dejan huella en un escenario y en un contexto muy diferente al que existía hace unos pocos años, cuando publicaron sus obras.
La gestión de empresas modernas surgió ya entrado el siglo 20, con las llamadas escuelas clásicas, que con pensadores como Frederick Taylor y Henri Fayol, llevaron eficiencia al mundo de la producción en escala que se desarrolló desde entonces. Pero la administración de empresas con un enfoque integral de los negocios –y los empresarios y gerentes que los llevan a cabo– no terminó de tomar forma sino hasta los años 50, cuando el foco de las empresas exitosas dejó de ser la industria, para volcarse hacia una variedad de actividades de valor agregado que nos llevan a la actual sociedad del conocimiento, en la que las principales ventajas competitivas residen en la información y la capacidad de gestión.
Con el despegar del management, tomaron relevancia expertos que dieron forma a un nuevo campo del conocimiento, multidisciplinario e integrador. En esta investigación identificamos a los gurús del management que no sólo dejaron huellas en el siglo pasado, sino que contribuyen a definir los mercados y las empresas de esta nueva centuria.
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La selección El desafío era grande. Seleccionar entre los pensadores del siglo 20, a los que más impacto tienen en las empresas y organizaciones de este nuevo siglo que avanza. La búsqueda implicó consultar y releer a los “clásicos” y a los nuevos, para evaluar su vigencia. |
EL ABC del management
1. Peter Drucker: “La mejor forma de predecir el futuro es crearlo”
Considerado el padre del management moderno, este austríaco nacionalizado estadounidense se consideraba a sí mismo un “ecologista social” y se dedicó a observar y analizar cómo las personas se organizan para cumplir sus objetivos. Así, no sólo fue un experto en negocios cuyos libros están hoy en la cabecera de los CEO de grandes y pequeñas empresas, sino que también se ocupó de analizar el sector de organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro, y sus principios guían a directores y funcionarios de iglesias, escuelas, asociaciones y fundaciones.
En su primer libro de renombre El concepto de la corporación (1946), Drucker analizó a General Motors desde su experiencia como consultor en la empresa por entonces símbolo de la gran corporación estadounidense. En 1954 publicó La gerencia de empresas, en donde sentó las bases del management como nueva disciplina de gestión profesional de organizaciones. Desde entonces, planteó en sucesivos libros y artículos, ideas fundacionales para las organizaciones de hoy:
• Los empleados no deben verse como una carga para las empresas, sino que son un activo, en algunos casos, el principal.
• Las organizaciones deben ser vistas como un conjunto de personas a valorar y respetar, y no como una máquina impersonal de generar ganancias.
• La descentralización en la toma de decisiones permite organizaciones más ágiles y capaces de operar en entornos complejos.
• El liderazgo resulta esencial para movilizar a los grupos humanos hacia la cooperación.
• Las organizaciones modernas requieren permanente innovación y cultura emprendedora.
Las organizaciones sin fines de lucro y Gobiernos, también requieren de management profesional para alcanzar sus objetivos.
En 1959 acuñó el concepto de “trabajadores del conocimiento”, y en 1970 presentó ante la American Society for Information Science un artículo sobre “el advenimiento de la sociedad de la información”, mucho antes de que el paso de la era industrial a la del conocimiento se hiciera evidente para la mayoría de las empresas. “El conocimiento debe mejorarse, desafiarse y aumentarse constantemente, o desaparece.”, escribió. “El liderazgo se mide por resultados, no por atributos”. “Gerenciar conocimiento es gerenciarse a uno mismo.”.
Peter Drucker murió en 2005, a los 95 años, dejando sus ideas, que fusionan economía, sociología, historia, religión y sicología, en cientos de artículos y papers, así como en 39 libros, muchos de ellos traducidos al español. “Fue el más grande pensador del management del siglo 20”, escribió Jack Welch, entonces CEO de GE, en un homenaje a quien fue su maestro. Un adelantado que dio forma a las organizaciones del siglo 21.
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Mini-bio: (1909–2005), nació en Austria, trabajó en el mercado financiero y como periodista en Alemania, donde se doctoró en derecho. En 1937, escapando del nazismo, emigró primero a Londres y luego a Estados Unidos, donde vivió como profesor universitario, consultor y escritor. Temas: gerencia, autoridad, management, organizaciones, liderazgo, sociedad del conocimiento |
Desarrollo organizacional
2. Peter Senge: “Cómo es una organización que aprende”
Desde su libro La quinta disciplina, aparecido en 1994, y reconocido recientemente por la revista Harvard Business Review como uno de los principales aportes al management de los últimos 75 años, Peter Senge revolucionó la gestión de empresas con la teoría de que las organizaciones, como sistemas complejos adaptativos, son capaces de aprender, y como tales dependen de la interacción y desarrollo de las personas que las conforman. Las empresas que prosperan en el tiempo, plantea, son las “organizaciones inteligentes”, es decir aquellos grupos de personas que alinean talentos y capacidades para aprender a triunfar en conjunto y lograr los resultados deseados, aun frente a escenarios cambiantes.
Con un enfoque de pensamiento sistémico, Senge alienta a ampliar el campo de observación de las organizaciones para comprender complejidades e interacciones. Mientras que la visión tradicional de las empresas era la de fenómenos parcelados independientes entre sí, el enfoque sistémico propone pensar en totalidades y hacer conexiones, buscando puntos de mejora o apalancamientos que restablezcan el equilibrio del sistema y le permitan volverse abierto al aprendizaje y la autosuperación. Así, el aprendizaje organizacional requiere de un desarrollo a largo plazo tanto de los individuos como de sus empresas.
Las cinco disciplinas que propone Senge son:
• Dominio o excelencia personal, para manejar la tensión entre las aspiraciones y la realidad y prepararse para tomar mejores decisiones.
• Reconocimiento de los modelos mentales que determinan nuestro modo de percibir el mundo, actuar y sentir, y que por ser inconscientes no suelen revisarse.
• Generación de una visión compartida que oriente la acción de individuos y grupos hacia objetivos y futuros comunes.
• Trabajo en equipo, basado en comunicación, interacción y alineación de talentos para que los resultados sean mayores que la suma de los aportes individuales.
• Enfoque sistémico para ser capaces de reconocer interacciones que puedan conducir a mejoras significativas y duraderas, es decir buscar soluciones de fondo a los problemas y no atacar sólo los emergentes o síntomas.
Esta visión interactiva entre empresas, individuos y realidad permite enfrentar problemas nuevos como la motivación de los empleados, la ecología o el desarrollo sustentable, que Senge aborda en sus libros más recientes, y desde la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional, de la que es fundador y presidente, organización que busca descubrir, integrar e implementar teorías y prácticas para el desarrollo interdependiente de los individuos y sus organizaciones.
Una visión humana y ecológica de las empresas que permite abordar la complejidad de los desafíos del siglo 21.
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Mini-bio: estadounidense, nacido en 1947. Se graduó como ingeniero en la Universidad de Stanford, tiene una maestría en Modelación de Sistemas Sociales y un doctorado en Management del MIT. Actualmente es profesor universitario en el MIT, orador en numerosas conferencias y lleva adelante una sociedad para el aprendizaje organizacional. Temas: desarrollo organizacional, organizaciones abiertas al aprendizaje, pensamiento sistémico, trabajo en equipo, liderazgo, organizaciones inteligentes, ecología. |
Posicionamiento
3. Al Ries y Jack Trout: “La batalla del marketing se libra en la mente de los consumidores”
Que el posicionamiento es el espacio que una marca o producto ocupa en la mente de los consumidores es una premisa indiscutida del marketing moderno. El concepto lo introdujeron en 1972, en una serie de artículos para la revista Advertising Age, los publicistas Jack Trout y Al Ries, quienes compartían la dirección de su propia agencia y tenían experiencia en los departamentos de Marketing de grandes empresas. Con la explosión de los medios de comunicación, explicaban, el mercado se movía de una era de productos hacia una era de imágenes y comunicación, en la que ganarían quienes adoptaran y mantuvieran una posición clara en la mente de los consumidores.
En 1981 expandieron sus ideas en el libro Posicionamiento. La batalla por tu mente, que se convertiría en un manual básico y un clásico indispensable en la formación de profesionales del marketing, la comunicación y la publicidad. Hasta entonces se pensaba en el marketing sólo como la comunicación de un producto al mercado, sin embargo, la dupla formada por Ries y Trout demostró cómo la verdadera batalla se libra en la mente de los consumidores y es necesario comenzar el proceso desde ese lugar, y no desde el producto o servicio a vender. Así, explicaron, las empresas exitosas son aquellas que encuentran un hueco en la mente de los consumidores y lo llenan con su marca, con mensajes simples, consistentes y sostenidos en el tiempo.
Luego de Posicionamiento, co-escribieron una sucesión de libros entre los que se destacan Marketing de guerra (1985) y Las 22 leyes inmutables del marketing (1993), en los que presentan conceptos fundacionales para el marketing de hoy; “Es mejor ser el primero que ser el mejor”, “Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el mercado”. Durante más de 25 años realizaron además trabajos de consultoría juntos, así como se convirtieron en oradores y personalidades del mundo del marketing. En la actualidad ambos continúan trabajando y escribiendo, aunque por separado, sobre estrategias y marketing; Al Ries en conjunto con su hija Laura.
Mientras los nuevos medios –Internet, celulares, TV satelital– siguen cambiando los canales de comunicación con los clientes, la batalla por posicionar productos en la mente de los consumidores se ha acentuado y es una de las leyes inmutables del marketing del siglo 21.
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Mini-bio: Jack Trout y Al Ries, ambos estadounidenses, arrancaron su carrera en el mundo de la publicidad en los años 50 trabajando para diversas empresas de consumo masivo, hasta que se unieron para llevar adelante durante más de 25 años su propia agencia. Actualmente Trout es presidente de su propia firma de marketing, Trout & Partners, mientras Ries lleva adelante la firma de consultoría Ries& Ries, junto con su hija Laura, con quien también ha escrito varios libros de marketing. Temas: posicionamiento, marketing, comunicación, estrategia. |
La inteligencia emocional
4. Daniel Goleman: “Impacto de la inteligencia emocional en el mundo de los negocios”
Editado por primera vez en 1995, el libro La inteligencia emocional ha vendido más de 5.000.000 de ejemplares en el mundo, y el concepto de “inteligencia emocional” fue proclamado por la revista Harvard Business Review como una de las ideas de negocios más influyentes de la última década. Si bien el concepto de inteligencias múltiples e incluso de inteligencia emocional ya había sido propuesto anteriormente, es a través del psicólogo Daniel Goleman y sus libros que alcanza la popularidad, y se extiende al campo de la gestión de organizaciones, como un concepto revolucionario para la selección de personal, el desarrollo organizacional y la dirección de equipos de trabajo.
Goleman, quien era periodista de New York Times en temas científicos, explica que el éxito de las personas en las organizaciones no depende de su conocimiento o su inteligencia medida como coeficiente intelectual (IQ), sino del manejo de las emociones y relaciones interpersonales, y que la medida de selección y evaluación de empleados en la actualidad se basa en criterios que exceden los tradicionales. “La nueva medida da por sentadas las habilidades intelectuales y el conocimiento técnico para hacer nuestros trabajos, y se enfoca entonces en cualidades personales, como la iniciativa, la empatía, la capacidad de adaptación y la persuasión.”, explica en La inteligencia emocional en la empresa, publicado en 1998.
Esta tan expandida idea de la “inteligencia emocional” se describe como “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones”. Así, un alto coeficiente emocional (EQ) implica cinco aptitudes emocionales básicas, clasificadas en dos grandes grupos: aptitud personal (auto-conocimiento, auto-regulación y motivación) y aptitud social (empatía y habilidades sociales).
La inteligencia emocional no impacta sólo en el reclutamiento y selección. Una vez que una persona entra en una organización hace falta no sólo su talento sino también su entusiasmo y compromiso a largo plazo. Para esto es necesario que tenga el conocimiento y las herramientas para cumplir su tarea, pero además que sienta que su contribución tiene un valor significativo, y que su aporte es reconocido por la empresa.
El rol del líder se vuelve también esencialmente un rol emocional, explica en su libro más reciente El líder resonante crea más, ya entrados en el siglo 21: “Comprender el poderoso rol de las emociones en el ámbito laboral permite distinguir a los mejores líderes, no sólo por aspectos tangibles como mejores resultados de negocios o retención de talentos, sino por importantes intangibles como una alta moral, motivación y compromiso”.
¿Emociones y negocios? Una combinación explosiva que permite comprender la fuerza de los nuevos líderes que están dando forma a la sociedad del conocimiento.
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Mini-bio: nacido en 1947, este psicólogo estadounidense adquirió fama por su libro La inteligencia emocional y sus secuelas. Trabajó como redactor de la sección de ciencias de la conducta y del cerebro de The New York Times. Ha sido editor de la revista Psychology Today y profesor de psicología en la Universidad de Harvard, universidad en la que se doctoró. Es fundador de CASEL, una organización sin fines de lucro que trabaja para establecer el aprendizaje social y emocional como parte del sistema educativo. Temas: inteligencia emocional, liderazgo, trabajo, motivación. |
Creatividad, innovación y pensamiento lateral
5. Edward de Bono: “No hay que sentarse a esperar que llegue la innovación”
Edward de Bono es el responsable de haber acuñado la idea de “pensamiento lateral” o “pensamiento paralelo” que propone pensar diferente frente a los problemas, usando la lógica de la percepción, que no siempre sigue a la estructura racional y formal con la que se nos suele educar. Esta forma de encarar los problemas, propuesta en su libro El uso del pensamiento lateral en 1967, implica alentar la creatividad y la innovación –residentes en el hemisferio derecho de nuestros cerebros–, por sobre la lógica tradicional y los modelos aprendidos –residentes en el hemisferio izquierdo–, generando nuevas perspectivas, análisis y soluciones. El concepto ha sido tan ampliamente difundido, que ha merecido el reconocimiento oficial del Oxford English Dictionary, y puebla libros y sitios web con acertijos e historias que dicen poner a prueba nuestra capacidad de pensamiento lateral.
De Bono afirma que con entrenamiento y el uso de las técnicas adecuadas, se puede aprender a aplicar el pensamiento creativo lo mismo que se aprende cualquier habilidad. En Seis sombreros para pensar, uno de sus libros más populares, propone una técnica para alentar el pensamiento divergente, que consiste en analizar los problemas sucesivamente desde distintas perspectivas o “colores” de sombreros:
• El sombrero blanco implica neutralidad, cálculo y conducta objetiva.
• El sombrero rojo sugiere emociones, sentimientos y aspectos no racionales.
• El sombrero negro abarca la visión negativa, pesimista, que percibe sólo las dificultades.
• El sombrero amarillo es optimista y destaca lo positivo.
• El sombrero verde indica creatividad y nuevas ideas.
• El sombrero azul se relaciona con la visión integradora y la armonía.
Las propuestas de pensamiento de de Bono han dado lugar a un auge de la creatividad aplicada a los negocios para encontrar soluciones originales a los problemas existentes o desarrollar innovaciones, con la aplicación de técnicas como el brainstorming o tormenta de ideas y las sesiones creativas. De Bono insiste en la relación entre pensamiento y acción, esencial para llevar adelante una empresa y transformar las ideas en realidades.
En junio de 2004 se inauguró el “World Centre for New Thinking” o “Centro Mundial para el Nuevo Pensamiento” del cual el Dr. de Bono es presidente y fundador. El centro busca ser una base para que Gobiernos, organizaciones no gubernamentales, corporaciones y universidades intercambien y desarrollen nuevas ideas en el campo de la resolución de conflictos y tratamiento de todo tipo de problemas globales. En su libro más reciente, El factor positivo, de Bono amplía el campo de su propuesta hacia una filosofía de vida cotidiana con base en lo positivo, que permita encontrar la felicidad aplicando “el factor positivo” en nuestra vida diaria.
Creatividad y nuevas formas de pensar para navegar una nueva realidad.
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Mini-bio: nacido en Malta en 1933, es psicólogo por la Universidad de Oxford y un prolífico escritor y profesor, que ha publicado 70 libros y brindado conferencias en más de 50 países. Ha trabajado como asesor de numerosas empresas. Temas: creatividad, pensamiento lateral, innovación. |
Trabajo gerencial, estructura y estrategia de las organizaciones
6. Henry Mintzberg: “El management es, de cierta manera, la esencia de la vida misma”
Henry Mintzberg es un profesor y pensador que ha dedicado su vida a analizar a las organizaciones. Una de los primeros grandes aportes que realizó este académico canadiense nacido en Québec, fue mientras aún realizaba su doctorado en el Massachussets Institute of Technology (MIT) en Estados Unidos en los años 70, al analizar las funciones y actividades de los gerentes. Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo gerencial, versus la teoría que los libros de entonces proponían. Así descubrió que, lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. El trabajo de un gerente implica en la realidad adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas.
A lo largo de su carrera, publicó otros libros que han aportado luz sobre la naturaleza y desarrollo de las organizaciones. En La estructuración de las organizaciones, por ejemplo, y luego en Diseño de organizaciones efectivas, Mintzberg identificó los componentes esenciales de una organización –cumbre estratégica, línea media, núcleo operativo, tecnoestructura y staff de apoyo–, y sus mecanismos de coordinación –ajuste mutuo, supervisión directa, comunicación y normalización de habilidades, de resultados, de procesos y de normas–, para describir cinco configuraciones estructurales básicas, que de ser coherentes y consistentes, permiten a las organizaciones responder a las necesidades del entorno en el que compiten. En The Rise and Fall of Strategic Planning criticó las prácticas del planeamiento estratégico y analizó la generación de las estrategias en las empresas, en las que el factor suerte no queda afuera. Sobre este tema, publicó también Safari a la estrategia, donde analiza diez enfoques estratégicos diversos, para proponer una escuela coherente de formación de estrategia.
En uno de sus libros más recientes, titulado “Managers, not MBAs” (Gerentes y no MBAs), cuestiona la efectividad de la formación de los gerentes a partir de programas de posgrado como son los MBA, que habitualmente son tomados por jóvenes con poca experiencia, y ponen demasiado foco en los números y los resultados, más allá de la gestión eficaz de personas. Otro de sus trabajos recientes es un artículo titulado “Más allá de Smith y Marx: hacia una sociedad equilibrada”, que explica las ideas de Mintzberg para mejorar la sociedad actual y que éste ha comunicado que publicará pronto en formato electrónico.
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Mini-bio: canadiense, nacido en 1939, ha publicado numerosos artículos y libros, así como recibido varios títulos académicos y condecoraciones por su trabajo. En la actualidad se desempeña en su país como profesor universitario en la Universidad de McGill. Temas: estructura organizacional, estrategia de negocios. |
Estrategia, ventajas competitivas y creación de valor
7. Michael Porter: “Competir por ser el mejor es inútil. Hay que ser único”
Michael Porter es reconocido mundialmente como el padre de la estrategia moderna y como el pensador más influyente en materia de management y competitividad. Es autor de 17 libros y más de 120 artículos de influencia internacional.
El tema central de su actividad ha sido el análisis estratégico de sectores industriales –conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que satisfacen una necesidad de los consumidores– y el planteo de estrategias en situaciones de competencia, para encontrar una posición única y ventajosa. Su libro Estrategia competitiva va por su edición número 63 en inglés y ha sido traducido a 19 idiomas; La ventaja competitiva, su segundo libro de importancia sobre el tema de estrategia, se ha reeditado 38 veces desde su lanzamiento en 1985.
Su modelo de las cinco fuerzas se ha convertido en un clásico para el análisis de empresas en competencia. Porter plantea que el atractivo de un sector y, en consecuencia, sus oportunidades y amenazas parten del análisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores directos, el poder de negociación de los proveedores de la industria, el poder de negociación de los compradores, la existencia de productos sustitutos parciales o totales a los que ofrece el sector, y la posibilidad de entrada de competidores potenciales.
El modelo de estrategias genéricas –estrategias de diferenciación o liderazgo en costos, para un segmento, o para todo el mercado–, y el de la cadena de valor son también ampliamente usados en todas las universidades y estudios de temas empresariales.
Porter ha extendido el análisis estratégico no sólo a las organizaciones, sino también a los países y regiones geográficas, con un libro que ha influido la formación de políticas públicas de muchos países. En La ventaja competitiva de las naciones (1990) desarrolla su teoría acerca de cómo países, regiones y ciudades compiten por las fuentes de prosperidad, no basados en “ventajas comparativas” –recursos naturales y económicos–, sino en “ventajas competitivas”, es decir capacidad de diferenciarse e innovar frente a sus competidores.
En años recientes, Porter, que es profesor de de la Escuela de Negocios de Harvard, y director de su Instituto de Estrategia y Competitividad, ha estudiado también nuevos temas como la eficiencia de los sistemas de salud, la complementariedad de desarrollo económico y estrategias de protección del medio ambiente, y la filantropía y responsabilidad social de las corporaciones.
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Mini-bio: estadounidense, nació en Ann Arbor, Michigan, en 1947 y como hijo de un militar vivió su infancia viajando por el mundo. Él mismo sirvió en el ejército, después de graduarse en ingeniería mecánica y aeroespacial en la Universidad de Princeton y obtener un MBA en la Universidad de Harvard. Es actualmente profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, donde conduce el Instituto de Estrategia y Competitividad. Temas: competitividad, estrategia, desarrollo. |
Cuadro de mando integral
8. Robert Kaplan y David Norton: “No se puede aislar el valor de un activo intangible”
El cuadro de mando integral es una idea sencilla, pero que ha revolucionado el día a día de los CEO y la alta gerencia del mundo: el trabajo de un ejecutivo es similar al de un piloto de avión, que debe llevar su compleja nave hacia destino, controlando y tomando decisiones sobre una cantidad importante de variables a la vez. Si bien la ruta suele estar delineada de antemano, un buen piloto debe monitorear los avances y, en muchos casos, realizar ajustes para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la mejor forma posible.
Con este concepto en mente, Robert Kaplan, un profesor de la Universidad de Harvard, y David Norton, un consultor de negocios, desarrollaron una herramienta de comando de empresas que, de manera similar al panel de controles de un jet, muestra a los directivos un conjunto de indicadores y herramientas interrelacionadas entre sí que les permiten observar, ajustar y tomar decisiones informadas.
Las encuestas suelen mostrar que la mayoría de las organizaciones, aun cuando desarrollan estrategias, encuentran dificultades para implementarlas con éxito. El balanced scorecard o cuadro de mando integral permite no sólo controlar el presente de las organizaciones, sino también evaluar el impacto de las decisiones en los objetivos y desempeño a largo plazo, creando un verdadero mapa estratégico para la conducción.
Esta herramienta fue presentada por sus autores en un artículo publicado en 1992 en la revista Harvard Business Review, y desde entonces ha sido ampliamente difundida y utilizada por grandes y pequeñas compañías de todo el mundo. Lo novedoso del enfoque del cuadro de mando integral es que permite integrar en un único sistema de gestión –con un software específico diseñado para ello–, el proceso completo de generación de valor: desde la estrategia y los activos tangibles, hasta los activos intangibles cada vez más valiosos en las organizaciones, pero difíciles de cuantificar: conocimientos, capacitación de los empleados, trabajo en equipo, relación con clientes, valor de las marcas.
En su libro La organización enfocada en la estrategia: cómo las empresas con cuadro de mando integral prosperan en el nuevo entorno de negocios, Kaplan y Norton revisan resultados de empresas que han implementado este sistema, mostrando cómo ha impactado en sus resultados, y ayudado a encontrar y mantener el rumbo aun frente a entornos turbulentos. Estrategia, contabilidad, sistemas de información y activos intangibles en una única herramienta para manejar el futuro.
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Mini-bio: estadounidense, Robert Kaplan recbió su título como ingeniero en el Massachussets Institute of Technology (MIT), y un doctorado en Investigación Operativa en la Universidad de Cornell, así como doctorados honorarios en la Universidad de Sttutgart y la de Lodz. Es autor, solo o en colaboración, de 14 libros y más de 100 artículos y papers, y ha recibido numerosos premios y reconocimientos por su trabajo. David Norton es presidente, y co-fundador de Palladium, una consultora que promueve el uso del cuadro de mando integral. Temas: indicadores, control, gerencia. |
Recursos humanos en la era del conocimiento
9. Charles Handy: “Los tiempos que vivimos son muy confusos”
Especialista en comportamiento organizacional, Charles Handy es uno de los pensadores de management más reconocidos de Europa. El foco de Handy, como profesor, escritor y conferencista ha sido la importancia de las personas en las organizaciones: el verdadero patrimonio de las empresas no son sus máquinas sino su gente, plantea. Para conservar el talento, esencial más que nunca en la era del conocimiento, la empresa no puede seguir considerando a sus trabajadores como un recurso más.
Una persona educada en diversos campos y con una fuerte formación humanística, Handy ha escrito textos que combinan filosofía, psicología, historia y sociología, para abordar la realidad de las empresas y sobre todo del trabajo. Handy, que no se considera a sí mismo un gurú del management, sino un filósofo social, se destaca por sus análisis profundos, llenos de anécdotas, metáforas y reflexiones muy poco prescriptivas. “Lo que es diferente en mis obras (eso espero) es que tratan acerca de los valores y sentimientos de la gente común, no sobre técnicas y diagramas”, expresó en una entrevista en una de sus visitas a la Argentina.
Algunos de los conceptos que ha desarrollado son el “trébol organizacional” que representa en cada hoja un grupo de personas esenciales para la organización; el “trabajador de portfolio”, como aquellas personas que trabajan en forma independiente de una organización; “los nuevos alquimistas”, como prefiere llamar a los emprendedores que combinan voluntad con suerte para dar vida a nuevas empresas; y el de un mundo de “pulgas y elefantes”, en el que las empresas se dividen entre aquellas enormes y multinacionales –los elefantes–, y las pequeñas –las pulgas– que giran a su alrededor y viven de ellas o llenan los espacios que los gigantes no ven o no pueden alcanzar.
En algunas de sus citas puede apreciarse su visión filosófica y profunda de las organizaciones y su rol en la sociedad:
• “Las compañías que sobreviven más tiempo son las que brindan al mundo no sólo crecimiento y dinero sino su excelencia, su respeto por los otros o su capacidad de hacer feliz a la gente. Algunos llaman ‘alma’ a estas cosas”.
• “El azar trae oportunidades, si sabemos mirar”.
• “Hemos creado una sociedad mercenaria. Hacerse rico y más rico, grande y más grande se han convertido en sustitutos de no creer en lo que estamos haciendo”.
• “Se corre el riesgo de llenar las empresas de gente que resulte ser el equivalente moderno de los monjes, es decir, personas que renuncian a todo por su profesión. Para que pueda sobrevivir, la empresa actual –basada en los activos humanos– debe hallar una forma de proteger a la gente de las exigencias del trabajo.”
Pensamiento vivo en la búsqueda de dar sentido a la nueva realidad organizacional del siglo 21.
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Mini-bio: irlandés, nació en 1932 y vivió sus primeros años en una zona rural. Se educó luego en la Universidad de Oxford, y más tarde en el MIT. Comenzó su carrera en la Royal Dutch Shell y luego fue uno de los primeros profesores de management de la London Business School. Se independizó luego para escribir y dictar conferencias. Ha recibido numerosos premios y doctorados honorarios por su labor. Temas: comportamiento organizacional, recursos humanos, liderazgo, trabajo, psicología organizacional, cultura, cambio. |
Competencias centrales para ganar el futuro
10. C. K. Prahalad y Gary Hamel: “No se puede usar un mapa viejo para encontrar nuevos territorios”
El estadounidense Gary Hamel y el indio C.K. Prahalad, revolucionaron el mundo de la estrategia cuando en 1990 presentaron el concepto de core competences o competencias centrales, que son aquellas cosas que una organización sabe hacer bien, y que constituyen la fuente de las ventajas competitivas. Estas capacidades esenciales proveen valor a los consumidores, son difíciles de imitar y suelen poder aprovecharse en una variedad de productos y mercados. Este concepto ha sido un puntapié inicial para el proceso de tercerización o outsourcing que ha acompañado la globalización de la última década.
En su libro Compitiendo por el futuro, el libro de negocios más vendido en 1994, Prahalad y Hamel plantearon el rol central de las empresas en la creación de su propio futuro, frente a las visiones de achicamiento y reducción de costos planteadas por entonces en el concepto de moda, la reingeniería. Para alcanzar crecimiento y prosperidad, propusieron, es necesario convertirse en los primeros en llegar al futuro, reinventando la empresa y las reglas de juego si es necesario, con una visión clara y una actitud proactiva.
Prahalad, profesor de la Universidad de Michigan, fue elegido en 2007 como el pensador de negocios más influyente por el sitio www.thinkers50.com. En La fortuna en la base de la pirámide, su libro más reciente traducido al español, este profesor nacido en unos de los países más pobres del mundo pero trabajando en uno de los más ricos, plantea cómo sacar de la pobreza a gran parte de la humanidad puede ser también una estrategia rentable para las empresas que adapten sus estrategias a los millones de personas que viven en la base de la pirámide socioeconómica.
Con estrategias enfocadas a este enorme grupo de consumidores habitualmente dejados de lado –los ejemplos incluyen microcréditos, programas de salud al costo, envases de uso único o financiamiento masivo–, las empresas pueden ser rentables a la vez que ayudar a cambiar el mundo: “La verdadera fuente de un mercado prometedor no son los pocos adinerados en los países desarrollados, ni siquiera los emergentes consumidores de ingresos medios. Son los miles de millones de pobres con aspiraciones que están ingresando al mercado por primera vez”. En 2008 publicó también La nueva era de la innovación, aún no traducido al español.
Gary Hamel es profesor invitado en varias universidades y dirige su consultora Strategos. En 2000 publicó el libro Liderando la revolución, que fue controvertido por su reseña positiva de Enron, y en 2007 regresó con El futuro del management, donde propone que las empresas deben innovar no sólo en sus productos o servicios, sino también en sus formas de gerenciamiento.
Una dupla con las competencias esenciales para pensar el management del futuro.
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Mini-bio: Coimbatore Krishnarao Prahalad nació en India en 1941, donde estudió en la Universidad de Madras y se desempeñó en la empresa Union Carbide, antes de proseguir sus estudios en Estados Unidos. Allí realizó un doctorado en la Universidad de Harvard. En Estados Unidos conoció a Gary Hamel, nacido en 1954, y graduado de la Universidad de Michigan, con quien escribió en colaboración artículos y libros sobre estrategia empresaria. En la actualidad, Prahalad es profesor en la Universidad de Michigan, mientras que Hamel se dedica a la consultoría estratégica. Temas: estrategia, competencias centrales, management, base de la pirámide. |
La excelencia y la popularidad del mundo de los negocios
11. Tom Peters: “90% del trabajo de oficina será reinventado totalmente en la próxima década”
La revista estadounidense Fortune llamó a este enérgico, creativo y multifacético consultor estadounidense, “el gurú de los gurús”. Tom Peters, que arrancó su carrera sirviendo en Vietnam y trabajando en el Pentágono y la Casa Blanca, se convirtió en especialista en temas de management trabajando para la reconocida consultora McKinsey, en los años 70 y desde entonces ha sido tal vez el gurú más popular en este campo.
Saltó a la fama con su libro En busca de la excelencia, publicado en 1982 en coautoría con Robert Waterman, donde describía los factores que habían llevado a la excelencia a las empresas del momento. El libro, que se convirtió en el primer gran best seller de negocios llegando a vender varios millones de ejemplares, incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto, poniendo importancia en la gente, la cultura organizacional, la descentralización y la capacidad emprendedora. Eliminar la burocracia y enfocarse en las necesidades de los clientes y la innovación, así como apasionarse por lo que uno hace, aparecieron como ideas revolucionarias en el tradicional mundo de las grandes corporaciones dirigidas por números y gerentes rígidos y formales.
Después del éxito de su primer libro, Peters se independizó y se dedicó a escribir nuevos best sellers –Pasión por la excelencia, En busca del WOW!, entre otros–, brindar conferencias, asesorar empresas y, por sobre todo, desarrollar su figura de “gurú del management”, creando un nuevo mercado alrededor de las necesidades de gerenciamiento. Con su imagen pública, capacitación, seminarios y numerosas publicaciones, Peters sacó al mundo de las empresas de las reuniones de directorio y la alta gerencia, y lo llevó a un público más masivo, en busca del desarrollo de su carrera y sus oportunidades.
En Re-imagina – La excelencia de negocios en una era perturbadora, su libro de 2004, también reeditado como cuatro libros más pequeños, Peters analiza la excelencia “versión siglo 21”, destacando la importancia del liderazgo, el desarrollo personal, el diseño, el trabajo independiente, y haciendo un análisis de las nuevas tendencias para este siglo globalizado e hipercompetitivo. “La principal tarea –y responsabilidad– de nuestra generación es re-imaginar nuestras empresas e instituciones, públicas y privadas”, plantea desde la contratapa de su libro, también versión siglo 21, con diseño multicolor, hipertexto y contenido motivacional.
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Mini-bio: estadounidense, nació en 1942. Estudió ingeniería civil en Cornell University y después economía en Stanford University donde ha obtenido un MBA. y PhD Vive en una casa agreste en el estado de Vermont, Estados Unidos, desde donde escribe, investiga y viaja por el mundo para asesorar empresas y brindar conferencias. Temas: excelencia, cambio, liderazgo, cultura organizacional, valor agregado. |
El padre del marketing moderno
12. Philip Kotler: “El marketing es el arte de crear valor genuino para los consumidores”
Con una sólida formación en economía –cursó un master en la Universidad de Chicago y un doctorado en el MIT, formación que completó con estudios post-doctorales en matemáticas en la Universidad de Harvard–, Philip Kotler revolucionó en los años 70 un campo hasta entonces de poca solidez teórica: el marketing. Su planteo en un célebre artículo fue que el marketing era mucho más que ver cómo deshacerse de lo producido consiguiendo clientes, sino que era un proceso inverso, consistente en crear valor para los consumidores.
Si bien ha escrito numerosos libros y artículos sobre el tema, los fundamentos de su trabajo constituyen una “obra maestra” que ha vendido millones de ejemplares. Su libro Dirección de marketing, publicado por primera vez en 1967 y reeditado hasta la actualidad –también traducido al español en algunas versiones como Dirección de mercadotecnia– es un extenso y obligado manual en la formación de cualquier profesional de marketing, que repasa con rigurosidad teorías, técnicas y prácticas de la comercialización. En sus ediciones más recientes, Kotler analiza también el marketing en la era digital y frente al proceso de creciente globalización, siempre con ejemplos y casos de éxito que ilustran sus teorías.
Como consultor, autor y conferencista ha tenido un rol fundamental en la divulgación y promoción global del papel del marketing, y en la ampliación de las funciones comerciales de simples vendedores, a estrategas de negocios que participan desde la definición genérica del producto y el público objetivo, hasta la ejecución de los planes y la evaluación de su impacto.
Kotler amplió asimismo el concepto de marketing, de empresas comercializadoras de productos y servicios, a otro tipo de organizaciones, como iglesias, fundaciones, sindicatos, universidades, etc., explicando que éstas también deben llegar a sus públicos y crear valor para ellos. En este campo, ha sido consultor no sólo de diversas organizaciones no comerciales, sino también de Gobiernos y organizaciones regionales, como la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático, con quienes ha desarrollado un centro que lleva su nombre.
El marketing se ha convertido sin lugar a dudas en uno de los campos de mayor actividad en las organizaciones, y Kotler es quien más ha impactado en él.
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Mini-bio: estadounidense, nació en 1931. Economista con doctorado en Economía, se convirtió en el principal referente mundial en temas de marketing. Philip Kotler es titular de la cátedra de S.C. Johnson & Son de Marketing Internacional en la Universidad de Northwestern, en Chicago. Es también consultor de grandes organizaciones y conferenciante habitual en Europa, Asia y Latinoamérica. Recibió numerosos honores y premios por su labor. Temas: marketing. |
Reingeniería de procesos
13. Michael Hammer y James Champy: “Entramos en el siglo 21 con compañías diseñadas en el siglo 19”
Quien haya pasado por una gran organización desde los 90, seguramente ha sobrevivido o sucumbido frente a algún proceso de reingeniería, en el que se buscaba alinear los procesos de negocios para lograr eficiencia y recortar pasos –y puestos de trabajo– innecesarios. La reingeniería, que tuvo su apogeo en esa década, propone repensar procesos y operaciones –diseñados en el pasado para contextos pasados– para lograr competitividad en contextos cada vez más complejos.
Hammer y Champy son los responsables de dar difusión global al concepto, al publicar en su libro los resultados sorprendentes de empresas que habían reorganizado sus negocios durante los años 80 siguiendo estos principios. El libro en cuestión, publicado en 1993, es Reingeniería de empresas: un manifiesto para la revolución de los negocios –o simplemente Reingeniería–, en el que proponían técnicas para repensar los procesos de las empresas y realizar un rediseño radical, para lograr un salto hacia desempeños extraordinarios. La esencia del concepto era dejar de pensar en las funciones tradicionales, y enfocarse en los procesos que agregaban valor al cliente, reduciendo costos, aumentando la velocidad de ejecución y mejorando la calidad de prestación. “La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser”.
El libro captó rápidamente la atención de los ejecutivos y gerentes de empresas, vendiendo más de tres millones de copias en el mundo, y desatando un furor por reorganizar empresas, que fue más allá de las grandes corporaciones. Los años 90 vieron la reestructuración de organizaciones de todos los sectores y tamaños, incluso en la Argentina, con mejoras sustanciales de competitividad en la mayoría de los casos, pero con fracasos importantes y por sobre todo, con un alto impacto social.
Las mayores críticas a este enfoque, realizadas incluso por sus mismos autores en libros posteriores, se refieren a la aplicación extremadamente ingenieril del concepto, sin tener en cuenta la cultura de las empresas o el impacto de los procesos de reingeniería sobre los empleados y gerentes de las organizaciones reestructuradas.
Sin embargo, no hay dudas acerca del impacto que la reingeniería ha causado en el mundo corporativo, y de la importancia de procesos y operaciones en la búsqueda de resultados y competitividad.
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Mini-bio: Michael Hammer es ingeniero, con un doctorado del Massachussets Institute of Technology (MIT), donde también ha sido profesor, tanto en el campo de las ciencias exactas como en la escuela de negocios. Temas: procesos, negocios, reestructuración. |
Liderazgo para el cambio organizacional
14. John Kotter: “Los líderes establecen la visión para el futuro y causan el cambio”
John Kotter, autor, consultor y profesor de la Universidad de Harvard, se ha convertido en una autoridad en temas de liderazgo y cambio organizacional, aspectos que en los últimos años han cobrado especial relevancia en el gerenciamiento de empresas.
Si bien sus primeros libros encararon diversos temas de management, desde los 90 se ha enfocado con éxito en el estudio de los procesos de transformación y la conducción que requieren, temas sobre los que ha dictado conferencias y brindado seminarios, así como editado videos y libros de capacitación. En 2001 fue elegido como el gurú de liderazgo más importante de Estados Unidos por la revista Businessweek.
En su libro Al frente del cambio (1996) y en otros posteriores, ha planteado la necesidad de planificar y dirigir los procesos de transformación, con un liderazgo que promueva la formación de una visión y una nueva cultura, y no sólo con gerentes que propongan medidas de corto plazo, por lo general basadas sólo en los números.
Su propuesta más difundida es un proceso en ocho pasos para implementar transformaciones organizacionales exitosas y con resultados perdurables:
1- Crear un sentido de urgencia, que ayude a otros a darse cuenta de la necesidad de cambiar y los impulse a actuar rápidamente.
2- Reunir un equipo guía con autoridad, credibilidad, liderazgo y habilidades analíticas, para que esté al frente del cambio.
3- Desarrollar la visión y la estrategia del cambio, para clarificar en qué el futuro será diferente y qué se debe hacer para alcanzarlo.
4- Comunicar la visión con claridad para asegurar la comprensión y apoyo de la mayor cantidad de gente posible.
5- Dar poder a otros para que actúen y promuevan transformaciones, eliminando las barreras que pueden dificultar la tarea de alcanzar la visión.
6- Generar resultados a corto plazo, que alimenten la motivación y el espíritu del proceso.
7- No dejarse estar frente a los primeros resultados, sino por el contrario, apoyarse en ellos para impulsar los cambios más importantes.
8- Crear una nueva cultura que incorpore los comportamientos adquiridos y permita sostener la transformación en el tiempo.
En su libro más reciente, Nuestro témpano se derrite, publicado en 2006, presenta una alegoría de estos ocho pasos para mostrarlos en acción y hacerlos accesibles a un público más masivo. En la actualidad prepara la edición de su próximo libro, también acerca de la transformación organizacional, titulado El sentido de la urgencia.
Una propuesta de desarrollo gerencial y personal, para vivir y trabajar en el cambiante mundo de las organizaciones del siglo 21.
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Mini-bio: estadounidense, nació en 1947 Se graduó en el Massachussets Institute of Technology (MIT) y en la Universidad de Harvard. A los 24 años ingresó al cuerpo acad&e Quiénes somosMercado es un medio multiplataforma fundado en 1969, que aborda en profundidad las temáticas más relevantes del mundo corporativo. ContactoPublicidad: mjourdan@mercado.com.ar Suscribirse© 2024 Revista Mercado. Todos los derechos reservados. |
