No es fácil ganar batallas de opinión. Un ejemplo clásico es el de Roberto Nardelli, despedido años atrás como director ejecutivo de Home Depot y hoy en Chrysler. Fiel a una deplorable práctica, la compañía le asignó US$ 200 millones de indemnización. Su actitud ante las críticas fue sencillamente desastrosa y los efectos aún lo persiguen en su cargo actual.
Jonathan Schwartz
Sin llegar a ese punto, crisis similares terminaron con John Browne (Royal Dutch/Shell) o Henry McKinnell (Pfizer). Los excesos remuneratorios también ponen en juego la imagen de las empresas, perjudicando su capitalización de mercado, sus accionistas e inversores. Al generar un clima negativo fomentan presiones de fondos de cobertura o de capital extrabursátil para echar ejecutivos o irrumpir en las juntas (así sucedía en julio pasado con Yahoo!).
En general, los gerentes no saben comunicarse con los medios y tampoco les gusta, por lo cual suelen poner gente inadecuada en relaciones públicas. Entonces, muchos directores ejecutivos pierden ante adversarios mejor preparados para interactuar con los medios. Tanto los convencionales como ahora YouTube, weblogs y otros instrumentos de Internet. Ahora bien, ¿como responder a esos desafíos? William Holstein, un consultor en RR.PP., ofrece algunas sugerencias.
Integrar comunicaciones y estrategia. Dado el creciente dinamismo de los medios electrónicos, la comunicación no puede ser algo marginal y ha de desarrollarse como prioridad. Inclusive, los CEO deben aprender a establecer contacto con los accionistas vía los medios. Para ello, los potenciales ejecutivos han de adiestrarse en el manejo de opinión y exponerse a los medios. Por lo mismo, la función de RR.PP. debe tener peso interno.
Controlar la agenda. En el actual clima político, especialmente el de Estados Unidos, es esencial que el CEO se relacione con las organizaciones periodísticas y sus profesionales. Es preciso que la compañía defina los temas e instale su agenda en los medios.
Un buen ejemplo es William Weldon, de Johnson & Johnson. En el mensaje a los accionistas que inicia la memoria 2007, sostiene que “mejorar la salud y el bienestar de la gente en todo el mundo es vital para la empresa. Por eso ésta atrae personal capaz, bien preparado, que hace la diferencia”. Aunque parezca increíble, los medios le creen a J&J algo que no solía ocurrir años atrás. En 1982, la firma afrontaba un desastre: siete personas habían muerto intoxicadas con cianuro, en apariencia deslizado en tabletas de Tylenol, el analgésico más vendido del momento. Merced a un inteligente manejo de la crisis, hoy la compañía tiene una imagen difícil de atacar.
Sumar canales electrónicos. Bitácoras (blogs), sitios web, redes sociales y motores de búsqueda tienen creciente relevancia para los negocios, por su capacidad de interferir en el flujo de información y marcas. Pero la inmensa mayoría de los CEO hizo carrera antes de que Internet alcanzara la actual penetración. “Quienes conducen las 50 mayores compañías del planeta se meten bajo el escritorio cada vez que circulan rumores por la Red”, subraya ante Business Week Eric Dezenhall, experto en crisis.
Entonces ¿qué debieran hacer los CEO y gerentes de RR.PP.? En esencia, mantenerse al tanto de cuanto se comenta en línea. Claro, no cualquiera llega al extremo de Jonathan Schwartz (Sun Microsystems), que dispone de un blog múltiple, ni al de Barack Obama, que hizo del suyo clave de campaña. Pero en Microsoft, cuyos directivos no “bloguean” para afuera, unos cinco mil empleados lo hacen en su lugar. Se han acabado los días de la gacetilla o el jefe de RR.PP. que no sabe qué pasa en la firma o no tiene entidad para comentarlo.
