Pero, siendo un cargo novedoso, genera interrogantes sobre funciones y grados de responsabilidad.
Así señala Renée Dye, de The McKinsey Quartely, que coordinó recientemente una reunión con un grupo de varios directores estratégicos (en inglés, Chief Strategic Officer, CSO). El objeto fue analizar problemas que van del propio concepto de CSO a sus alcances. El panel incluía a Edward Arditte (Tyco International), Stuart Grief (Textron), Marius Haas (Hewlett-Packard), Daniel Simpson (Clorox), Annabel Spring (Morgan Stanley) y Jan van Kerckhove (eBay), En general, van de directores a vicepresidentes a cargo del área.
–¿Hasta qué punto está claro el papel de los directores estratégicos?
Daniel Simpson: No lo está o está tan mal definido como su propio objeto. La mayoría de los demás ejecutivos tiene alto nivel de control, responsabilidades claras y un equipo nutrido. Pero no el CSO. Muchas cosas afectan su papel, desde la naturaleza de la actividad o la empresa hasta las relaciones internas Pero el factor clave reside en el estilo del director o presidente ejecutivo, en realidad el verdadero CSO.
Stuart Grief: El CEO adopta las decisiones finales, pero a nosotros nos corresponde explorar opciones en torno de cada asunto. Vale decir, asegurar que el director ejecutivo comprenda esas alternativas y llegue a decisiones informadas.
Jan van Kerckhove: El CEO es la última instancia, sin duda. Un buen proceso estratégico debe arbitrar correctamente entre líneas jerárquicas hacia arriba y hacia abajo. Si bien la formulación estratégica implica a menudo hitos de planeamiento, sus procesos pueden ser explícitos o no. El CSO coordina los procesos más formales, pero en un contexto más espontáneo que tiene raíces en la estrecha colaboración entre unidades de negocios y operaciones de campo. En sectores dinámicos, la capacidad de aprender de la experiencia directa es una ventaja competitiva.
Edward Arditte: Mucho depende de la estructura general y de cuántas líneas de negocios contenga. En una compañía monolítica, es más fácil detectar los temas claves para la gente. En empresas diversificadas, como Tyco, la estrategia se condiciona a diversos negocios. Este planteo centrípeto nos va mejor que uno centrífugo.
Annabel Spring: Coincido totalmente. Nuestra función consiste en retroalimentarnos vía unidades de negocios, incorporar tendencias exógenas y asegurarnos de que todos tengan los problemas en claro. Por ende, priorizamos las oportunidades y les agregamos factores estratégicos. Morgan Stanley es tan especializada, compleja y global que los equilibrios son difíciles.
Marius Haas: El papel del director estratégico depende del CEO, no sólo porque éste tiene la decisión final, sino por tendencias y estilos de conducción. Cabe, pues, preguntarse cómo complementar los puntos fuertes y débiles del director ejecutivo. Mi función en HP es presentar iniciativas necesarias para poner en ejecución un plan estratégico, ubicando a quienes pueden aportar capacidades adicionales, mejorar ese plan u obtener réditos crecientes.
A.S.: El mercado también influye en el papel del CSO. Cuando marcha bien, pueden encararse proyectos e inversiones de largo plazo. Cuando marcha mal, se requieren estrategias inmediatas de reestructuración. Hay que moverse junto con el director ejecutivo.
La extensión del papel del CSO
–¿El papel de CSO per se varía según las condiciones del mercado o, en realidad, la diferencia está en las cuestiones que se encaran?
A.S.: Papel es un término amorfo. Si el mercado crece, es fácil vislumbrar el cuadro general y asignar prioridades. De lo contrario, ese papel se torna más estricto, operativo y dependiente de las unidades de negocios.
–¿Cómo puede el desempeño de una compañía modificar el del CSO?
D.S.: Todo resultado altera el conjunto de problemas. En fases negativas, la coherencia se hace más importante, el horizonte de eventos está muy cerca y es preciso abocarse a crisis de corto plazo. Pero no es difícil que una salida inmediata cree un problema a largo plazo. Por eso, de alguna manera, el director estratégico debe prever ese tipo de cosas.
M.H.: Eso tiene sentido, pero en nuestro caso –HP no se desempeñaba en absoluto bien–, era necesario encarar al mismo tiempo una reestructuración. Los ejecutivos divisionales estaban tan pegados a sus negocios que no pensaban en otra cosa. Los nexos fundamentales se habían roto. No dimos cuenta de que, para mejorar operaciones, debíamos hacerlas más eficientes en ese mismo lapso.
S.G.: Si una empresa anda mal, el primer diagnóstico debe evaluar la calidad de la estrategia y su ejecución. Todavía no estaba en Textron cuando en 2000/1 (crisis de la burbuja puntocom) el management advirtió que el modelo estaba muerto y era preciso reconstruirlo.
M.H.: Hace unos ocho años, estaba en el equipo estratégico de Compaq, consumiendo demasiado tiempo en proyectos de largo plazo. Al CEO le gustaban, el resto no los veíamos ventajosos. Cuando me contrataron como CSO, intenté –sin éxito– hacer de puente entre el director ejecutivo y las unidades de negocios.
–¿Cómo asegurarse de que una estrategia se ejecuta correctamente?
E.A.: Es responsabilidad de las unidades de negocios actuar según un plan y el nuestro consiste en revisar y evaluar la ejecución. Una vez aprobado ese programa, debemos encontrar la gente apropiada para cada misión.
Alcance de la estrategia
–En 2006, sondeamos a unos 800 ejecutivos sobre temas de planeamiento estratégico. Uno de los resultados más sorprendentes fue que apenas 36% señaló que el plan de su firma estaba bien integrado al resto de los procesos, inclusive incentivos, evaluaciones y remuneraciones. ¿Tiene la estrategia un papel en esas materias?
E.A.: Nuestra responsabilidad es por resultados de corto y largo aliento. Debe haber equilibrio, pero nunca habrá respuestas perfectas. Siempre será preciso un diálogo que involucre asignación de recursos, personal y fondos en todos los plazos.
S.G.: Buscar un balance entre términos corto y largo es nuestro principal cometido. Eso implica equilibrios en remuneraciones, desempeño e inversiones, cifrados en el largo plazo.
M.H.: Un plan de aplicación clara es indispensable, pues la ejecución reside en las unidades de negocios. En HP insistimos para que los gerentes divisionales entiendan y acepten responsabilidades. En cuanto al programa estratégico en sí, nos hemos disciplinado bastante: lo conocemos y también su capacidad de mejora paulatina.
–¿Qué pasa si una unidad presenta una propuesta sin esa capacidad, porque busca inversiones de largo plazo que rendirán después de ejecutado ese plan?
M.H.: Les pedimos a los gerentes extrapolar esa capacidad y asignarla a áreas de crecimiento en mayor plazo.
–¿Tiene sentido una relación más estrecha con el departamento financiero?
A.S.: Existen considerables ventajas en trabajar con el director financiero (CFI, chief financial officer). Ello permite que el CSO comprenda los presupuestos involucrados en el proceso tanto dentro de las unidades cuanto en el conjunto de la empresa.
E.A.: Siempre se discutirá quién es responsable del planeamiento en ese nivel. ¿Contadores, programadores financieros o unidades de negocios? Pero la cuestión no es quién es responsable, sino quiénes participan del proceso. ¿Trabajan juntos, se alinean? Porque la alineación es clave: define lo que desea y hace que todos entiendan las prioridades.
D.S.: La gente suele confundir estrategia y planeamiento. Éste consiste en asignación interna de recursos y partidas, o sea hace a Finanzas. Entretanto, la estrategia se centra en el mercado y los clientes.
S.G.: Uno de los problemas que solíamos tener en Textron era que, sin comprometer al área financiera temprano en las discusiones estratégicas, arriesgábamos roces con el CFO en pocos meses.
M.H.: Nuestros planes requieren que tres factores estén en línea: eficiencia productiva, crecimiento acelerado y estrategia en materia de capital y recursos humanos. Con frecuencia, tomábamos de esa estrategia recursos para afrontar ineficiencias generando capacidad para invertir en crecimiento. Lo crítico en esos casos era la triangulación.
D.S.: Los problemas de ejecución suelen ser síntomas de trabas en el proceso de desarrollo estratégico. Por ejemplo, fallas en evaluar con realismo el contexto externo, las capacidades organizativas, etc.
E.A.: Dependiendo del tipo de organización y su grado de centralización, cuanto más iniciativas estratégicas son responsabilidad de las unidades de negocios, mayores serán las probabilidades de éxito. Muchas grandes ideas naufragan en las unidades por falta de responsabilidad.
–¿Cuáles son los problemas más relevantes que hoy afrontan los estrategas?
S.G: Uno es inducir a las unidades de negocios a concebir de otra manera su misión, ayudarlas a considerar otros modelos, cuestionar el statu quo y evitar la autocomplacencia. Todo eso es vital en un entorno donde la competencia es más agresiva y diversa que nunca.
M.H.: El máximo desafío es ir pasando de la productividad cifrada en la eficiencia a la productividad cifrada en el crecimiento, sin poner en peligro las bondades de la primera. Otro desafío es asimilar influencias y fuerzas exógenas al pensamiento de la organización. Clientes y tecnologías evolucionan, proliferan fusiones y adquisiciones, muta el paisaje competitivo, etc.
A.S.: Preferiría subrayar la cuestión de los equilibrios entre corto y largo plazo. En las economías centrales abundan las oportunidades de ganancia rápida, mientras los países en desarrollo las ofrecen en el corto plazo.
Van K.: Dadas las expectativas del público, el ritmo de innovaciones y el surgimiento de nuevos modelos de negocios, es preciso afinar el juego en forma constante y más rápido que nunca. También debe analizarse qué elementos de éxitos pasados pueden aprovecharse como puntos de partida. En este contexto, el mayor desafío será reforzar los negocios centrales, sin descuidar nuevas plataformas con vistas a la expansión futura. Nuestra firma ha crecido velozmente y se vuelve más compleja, por lo cual hemos de simplificar aspectos del negocio y limitarlos a unas pocas prioridades claras.
E.A.: Como es probablemente cierto para todos los presentes, nuestro negocio es por demás complejo y crece cada día. No importa si eso es efecto de mercados centrales o periféricos, factores financieros o tecnología, pero el ritmo aumenta desde hace algunos años. En lo atinente al CSO, tomar un conjunto diverso de negocios y simplificarlo es parte de su función. Pero no es posible cumplirla en forma individual: hacen falta facilitadores del proceso y un alineamiento en torno de cuestiones básicas para el desempeño de la compañía.
D.S.: En el plano exterior, para Clorox el problema estratégico esencial es consolidar y globalizar tanto los costos estructurales hacia dentro como la salida al comercio minorista. En el segundo caso, opera una extrema fragmentación en cuanto a canales.
En veinte años, ha habido enormes cambios, con profundas implicancias en materia de branding, valor agregado, marketing y distribución. Hacia dentro, los mayores problemas consisten en exponer y descartar ortodoxias que limitan el pensamiento. Por otra parte, urge desplegar prioridades y recursos a lo largo de horizontes temporales, igual que el alcance de las unidades de negocios. Parte del papel del CSO es detectar y definir imperativos exógenos en alto nivel, a fin de que las inversiones cubran distintos plazos y divisiones internas, con lo cual se reforzarán unas a otras.
