“Una empresa tiene una sola razón: devolver dinero a los accionistas”

Por Javier Rodríguez Petersen

Matthias Barth
Foto: Gabriel reig

En cada uno de los cuatro ascensores del edificio de Puerto Madero en el que Mercedes Benz tiene sus oficinas centrales en Buenos Aires hay un cartel que explica una virtud diferente. Uno habla de la pasión; otro, del respeto; otro, de la integridad; y el último, de la disciplina.
Allí, a metros de la reserva ecológica, tiene sus oficinas Matthias Barth, presidente de la filial local de la automotriz alemana. El alemán asegura estar muy identificado con los cuatro valores de la compañía. Pero, aunque no lo declame, es probablemente la disciplina la que más lo identifica: para estudiar castellano al punto de hablarlo mucho más que correctamente en menos de un año, y para no sonrojarse al afirmar que trabaja mucho y espera lo mismo de sus empleados.
Al frente de una filial que exporta utilitarios a 58 países y comercializa los camiones que importa de Brasil y los autos de Alemania, Barth tiene muy claro qué es lo que busca cualquier empresa y lo dice sin eufemismos: ganar dinero para los accionistas. Y tampoco se va por las ramas cuando habla sobre lo que pretenden los empleados y cómo se los retiene: pagándoles bien.
 

Potencia y medio ambiente
Entrevistado por Mercado, el titular de la filial argentina de Mercedes admite que el precio que alcanzó el petróleo “es una sorpresa para todos” y genera incertidumbre. También toma posición en el debate sobre las causas del alza al sostener que “la demanda no cambió tanto” y al atribuirla a que “hay mucha especulación”.
Sobre las respuestas de la industria y de su compañía a esta coyuntura y a los reclamos de cuidado del medio ambiente, destaca los avances logrados desde “la primera crisis del petróleo”. Y habla de tres orgullos de la firma alemana: un camión que transporta hasta 40 toneladas y consume 9 litros de biodiésel cada 100 kilómetros; el pequeño Smart, que gasta tres litros cada 100 kilómetros; y los colectivos articulados que ya circulan en la Argentina y “transportan el doble de pasajeros con el mismo consumo”.
“Todo el mundo está preocupado por el medio ambiente, pero también cuesta tener muchos caballos de potencia en el coche. Nosotros buscamos el equilibrio y es posible”, asegura. En el auto del futuro, opina, van a ser centrales el confort y la tecnología de comunicaciones. “El mundo de hoy –dice– depende de la logística de personas, productos e información, y en 10 años va a ser posible tener en un coche o un camión todos los equipos de comunicación imaginables”.
Al hablar de oferta y demanda, parece imposible omitir el tema China. Barth reconoce que está “preocupado” por el hecho de que China vaya a reunir tanta producción. Pero también destaca que gracias a eso “son tan baratos el equipamiento y los electrodomésticos”. “Nosotros estamos ganando mucho gracias a la producción en China, donde operamos tres fábricas (modelos de lujo, camiones y colectivos). Pero también podemos hablar sobre Rusia e India, que crecen igual de rápido. Y una empresa como Daimler Benz debe tener una red de fábricas distribuidas inteligentemente”.

–Pero los bajos costos de China, ¿no van a terminar afectando las fábricas en otras partes?
–Hace 20 ó 30 años enfrentábamos el efecto de los japoneses. Las montadoras (de autos) alemanas nunca limitaron el acceso, aceptaron la competencia y desarrollaron más que los colegas en Estados Unidos, que limitaron esa competencia. Hoy las montadoras de Mercedes, Porsche, Audi o BMW son más fuertes que nunca. La competencia es el motor para el desarrollo; así como Boca no existe sin River, necesitas adversarios fuertes para pelear la punta en términos de tecnología, precio, calidad y marketing. No tengo miedo de los chinos.

–Lo analiza más en términos de oportunidad…
–Sí, lo veo como una oportunidad. Y ellos tienen tanto derecho a participar de la riqueza del mundo como la Argentina o Alemania. Tal vez necesitamos alguien que nos despierte. Un dicho chino dice que cada día despierta en África una gacela que sabe que necesita correr más rápido que el león, y cada día despierta un león que sabe que debe correr más rápido que la gacela más lenta; gacela o león, no importa.

–¿Cómo ve la economía argentina y cómo puede impactar en el negocio automotriz?
–La incertidumbre es complicada para vender vehículos comerciales. No hay peor situación que un cliente que está sentado frente al vendedor y dice “vamos a esperar dos semanas para ver cómo continúa”; es una venta perdida. Hablando de camiones, dependemos del agro, y cuando hay un impacto fuerte en el campo, lo sentimos en las ventas. Estábamos preocupados, pero junio estuvo dentro de lo previsto. Tal vez la economía ya no crece con la velocidad de los últimos cinco años, pero siempre la economía es de ondas, con altibajos. Este año vamos a lograr los números previstos, aunque con un poco más de esfuerzo.

–¿Qué expectativas tiene con respecto al Mercosur?
–Para mí, el Mercosur es una realidad. En Europa las personas se olvidaron de que (el ex canciller de Alemania Konrad) Adenauer y (el ex presidente de Francia Charles) De Gaulle decidieron hace 60 años que tendría sentido un mercado europeo. Hoy en Europa ya no hay fronteras y tenemos la misma moneda, y lo mismo va a pasar en el Mercosur, aunque no sé en cuántos años. Las grandes empresas vemos la región como un mercado y no podemos concentrar nuestra producción en un país u otro; tenemos un equilibrio determinado por la demanda: en la Argentina, un poco más de utilitarios, y en Brasil, camiones.

–¿Y los costos? Porque los costos relativos de la Argentina se están encareciendo.
–En Brasil los costos son más altos y los precios, también. Los costos no me interesan si los precios son altos.

–Pero en la Argentina, ¿no están creciendo más los costos que los precios?
–No. Mi trabajo diario es intentar disminuir los costos de la empresa, para garantizar la supervivencia a largo plazo.

–¿Qué objetivo tiene para su gestión en la Argentina?
–Nuestro objetivo es ganar plata. Muchas personas tienen vergüenza de hablar de esto, pero una empresa vive por una única razón: devolver dinero a los accionistas. Queremos producir en la Argentina y vender camiones y colectivos, pero queremos ganar dinero. Esa es una meta.

–¿Y un desafío?
–Fabricamos equipos que son vendidos a 58 países y compiten con los producidos en Alemania. Sentimos orgullo de competir con mano de obra argentina con las fábricas más avanzadas del mundo. El desafío es tener personas altamente calificadas, también entre los operarios. Hoy necesito más su mente que su fuerza, que participen en los procesos de mejora continua porque nadie sabe mejor que ellos cómo montar un equipo inteligente con más calidad y menos costos.

–En la industria hay escasa mano de obra, ¿cómo se hace para encontrarla?
–En 2006 teníamos 1.500 empleados y hoy tenemos 2.700 y pasamos de uno a tres turnos. También la competencia contrató a muchas personas. Los últimos 500 ya no tenían la misma calificación y nuestra inversión para llevarlos al mismo nivel fue mayor. Una de las herramientas es nuestra escuela técnica en la fábrica de Virrey del Pino, para chicos a partir de 12 años y de donde salen los mejores empleados. Es una inversión que rinde a largo plazo.

–Una vez adentro, ¿cómo evitan que se los robe la competencia?
–Pagamos muchísimo dinero. Los operarios deben trabajar en tres turnos, los sábados y muchas veces los domingos, pero es difícil encontrar un empleo que pague tan bien.

–¿Cuáles son sus tareas centrales como presidente de Mercedes Benz en la Argentina?, ¿estrategia, recursos humanos, marketing, finanzas?
–Encontrar el equilibrio entre intereses distintos. Producción preferiría un único vehículo del que pueda hacer 100.000 por día sin cambiar nada, como el famoso Modelo T de Henry Ford: “I like all the colors, but it had to be black”; y Ventas quiere el máximo de variantes para atender el último deseo de cada cliente. Recursos Humanos querría contratar los mejores profesionales del mundo, y Control muestra los benchmarks de salarios de las demás empresas. Encontrar un punto de equilibrio es mi tarea, ser un facilitador. El jefe que manda y decide todo es un concepto anticuado que no funciona en una empresa tan compleja y grande como ésta.

–¿Qué relación mantiene con los poderes públicos?
–Es algo importante en un país como la Argentina. Aquí, la industria automotriz tiene un peso muy grande y muchísimos empleados, por eso hay intereses de los dos lados y el acceso al Gobierno es aceitado. Es muy fácil llegar a la Casa Rosada y hablar con los ministros. Y eso ayuda.

–¿Y cómo son las relaciones con la comunidad?
–Yo haciendo algo para la comunidad soy una sola persona. Pero me gustaría tener 2.700 embajadores de la empresa. La hoja de nuestra revista que más me gusta muestra el vínculo de los empleados con la comunidad: un entrenador de un equipo de fútbol, una mujer que cuida a una persona. Estos embajadores valen mucho más que lo que yo puedo hacer. El más importante de nuestros programas para acercarnos a la comunidad es la escuela técnica. Para nosotros es muy importante el vecino; podríamos hacer donaciones para cualquier lugar, pero queremos concentrarnos en Virrey del Pino y La Matanza. Y estamos haciendo mucha educación vial con Museo y Fundación Juan Manuel Fangio.

–Mercedes Benz tiene un origen industrial puro. ¿Cómo se adapta a la era del conocimiento?
–La guerra por los talentos ya empezó. Si encontramos una persona prometedora, la mandamos dos años a Alemania, no sólo para formarla, lo cual también podríamos hacer aquí, sino para construir una red, porque necesitamos tender líneas entre las unidades. Además, Daimler invierte 7% de la facturación en desarrollo tecnológico. Hoy en un Clase S, el top de Mercedes, 70% del valor del vehículo viene de la electrónica; adentro de mi auto, la gente se siente como Luke Skywalker (el de La Guerra de las Galaxias). Hace falta mucha plata, las personas más inteligentes y mucha electrónica.

–¿Cómo es la planificación estratégica en Mercedes?
–Primero analizamos la economía por segmentos: autos, camiones. Después, la región, qué necesidad de transporte tiene cada mercado. Mundialmente, los presidentes nos reunimos tres o cuatro veces por año. Tenemos una planificación para el año, otra operativa de tres años y otra estratégica para 10 años. La exactitud es cada vez menor: para el año que viene, Stuttgart quiere saber cuántos vehículos vamos a vender y para tres años es más amplio. Pero donde se decide el futuro es en la planificación estratégica, en la que se plantean escenarios, la probabilidad de que ocurra uno u otro y la eventual reacción de la compañía en cada uno. Dependen del input de 258 países y el secreto es tener un proceso controlado para identificar los datos; ésa puede ser la diferencia entre triunfo y derrota.

–Un clásico del management son los procesos de fusión. ¿Cómo es el camino inverso (que vivieron al separarse de Chrysler)?
–Fue más rápido y amigable. No es que éramos amigos y somos enemigos: Chrysler argentina está en el mismo edificio y todavía compartimos muchos servicios. El problema era en el ser humano (por las distintas culturas empresariales). Para hacer la fusión, gastamos miles de millones en consultoría bancaria, y deberíamos haber invertido ese dinero o el doble en hacer la cabeza de las personas. Se hizo un break de tres días y todas las áreas estuvieron trabajando sobre las cosas que debíamos considerar para la separación. Finalmente, hubo una dupla integrada por un responsable de cada empresa y un proceso de un año de mucho trabajo.

–En Estados Unidos, después de Enron, aumentaron las responsabilidades de los directorios.
–Hay cosas que una persona aprende en casa con los padres, conceptos básicos de la vida. La complejidad de las organizaciones demanda que se ponga mucho por escrito y muchos libros de las compañías hablan de esas cosas. Nosotros tenemos código de ética y reglas de conducta. Pero al final, se concentra en pocos valores. A mí me gustan los de Mercedes: pasión, yo amo lo que hago y los productos de la empresa; respeto, yo respeto a mis directores y espero lo mismo de ellos; integridad, las cosas básicas de la vida; y disciplina: yo trabajo mucho y espero lo mismo de todo mi equipo.

–Hoy también se debate si el directorio debe meterse en la operación de la empresa.
–Hace bien sentarse al lado de un vendedor y escuchar cómo es la realidad en el mercado. Hace bien trabajar medio día con un obrero en la línea de producción. Hace bien a presidentes y a directores. No deberían perder este vínculo con la realidad.