¿Hacerse global o uedarse en casa?

Según se señalaba en un reciente encuentro de Wharton sobre marketing,
marcas como Budweiser o Johnnie Walker son activos valiosos, pero también
pueden perder empuje si comienzan a expresar cosas diferentes en diferentes
mercados.
Así, en pos de equilibrio, Johnson & Johnson elaboró un plan
que partía de “definir el núcleo de cada marca”, señalaba
Linda Wallace, vicepresidente de la firma. “A continuación, lo
traducíamos en palabras, imágenes y música, con un amplio
margen de flexibilidad. Ello se debe a que hábitos y preferencias varían
de mercado en mercado”. Por lo mismo, los marquetineros tratan de determinar
cómo la posición actual de un producto, en cierta área,
influirá en futuras ofertas. “Existe un riesgo. Si se ubica un
producto –explica la experta– diferenciándolo demasiado de
mercado en mercado, habrá mayores costos y se crearán problemas
operativos”.
Algo que J&J nunca hace es sacrificar precios de marcas muy conocidas, sólo
para imponerlas en nuevos mercados. La compañía cree que sus apósitos
Band-Aid compiten tan bien que su alto precio relativo es una ventaja. “Por
el contrario –indica Wallace–, estamos dispuestos a bajar márgenes
sobre determinados rubros cuando se trata de penetrar mercados. A veces, modificamos
la presentación para poner un producto al alcance de más gente”.
Por ejemplo, J&J suele ofrecer Band-Aid en un envase de cuatro tiras, en
vez de la caja grande.

“Uno es lo que toma”
Diageo, el grupo británico de vinos, cervezas y bebidas espirituosas
“también se atiene a altos precios relativos, aun al penetrar mercados
nuevos”, señala Robert Warren, vicepresidente primero. “Nunca
haríamos rebajas sólo para vender más. Uno no lo haría
con Johnnie Walker etiqueta negra ni con el ron Captain Morgan, el gin Tanqueray
o la Guinness stout”. Pero, en algunos países, lo hacen con Johnnie
Walker etiqueta roja.
Al encarar un mercado o segmento nuevo, Diageo no rebaja precios, sino que ubica
grupos de consumidores dispuestos a pagar por sus productos. “Con frecuencia,
uno es o simula ser lo que toma. La gente –subraya Warren– paga
más por lo mejor y aún más por la imagen”. Por eso,
los fabricantes de bebidas alcohólicas tienden a presentarlas como refinadas
(etiqueta negra, Tanqueray) o de onda (Captain Morgan). “En este negocio
no podemos vender bondades funcionales, sino proyectar símbolos, imágenes,
estilos”
En Estados Unidos, las cerveceras llegan al extremo de asociar marcas con patriotismo.
Esto lo hizo evidente, no hace mucho, una disputa entre Anheuser-Busch (dos
apellidos teutones, de paso) y SABMiller. La primera viene desde hacer tiempo
presentando a Budweiser como ”reina de las cervezas” (título
que en Alemania proclama Warsteiner) y, últimamente, tachaba a Miller
como “reina de las carbonatadas”, un insulto entre cerveceros.
En tren de ironizar, Miller declaró que prefería ser presidente
de las cervezas. “En este país –sostenía– no
somos tilingos que se inclinan ante una corona”. Anheuser-Bush no lo dejó
ahí y contraatacó apuntando que Miller es extranjera, propiedad
de la sudafricana SAP y atiende en Londres. El pleito terminó ante los
tribunales.
Pero había un matiz descuidado por SABMiller: A-B comparte Budweiser
con su homónima checa (austríaca hasta 1919). Esto hizo crisis
en la última copa mundial de fútbol. La Budweiser estadounidense
auspiciaba los partidos que se realizaban en Alemania, donde ese tipo de cerveza
liviana no gusta y debe competir con docenas de marcas locales, algunas de ellas
históricas. Fue un fracaso. Para colmo, la etiqueta de la Budweiser checa
–una pilsen– es de idéntico diseño y lleva los mismos
colores.

Cómo entrar
Estos episodios apuntan a otro problema de los marquetineros: cómo entrar
en mercados diferentes. Una solución muy común es comprar una
empresa ya establecida y eso hizo SAB con Miller. Existen ventajas operativas
tales como personal familiarizado, una red de distribución lista y una
marca popular. Pero el método exige verificar si la marca local no excede
lo que la compañía global quiere o necesita.
En Australia, por caso, la cadena de comidas rápidas Burger King opera
con la marca Hungry Jack’s (algo así como “Dieguito el hambriento”),
porque una prestigiosa franquicia local –adquirida por el gigante estadounidense–
pudo más. En 2003, la firma se rindió a la realidad.
El nombre no es la única manera de expresar el origen de un producto
o servicio. “Colgate-Palmolive tiene presentaciones diferentes de su dentífrico
alrededor del mundo”, explica Silvia Lin, directora a cargo de esa línea.
“A veces, se ve el nombre Colgate en mercados que no hablan inglés
y, otras veces, se usa otro nombre. Pero el envase colorado no cambia, pues
es más representativo que la marca misma”.
En lo tocante a alcanzar clientes, diferentes sectores responden en distinta
forma a campañas de marketing y publicidad. La venta directa funciona
muy bien en América septentrional, pero no en China, India ni media Sudamérica.
No obstante, su correlato –los avisos en vía pública–
llega en Beijing o Shanghai a un grado de espectacularidad sólo rivalizado
por Times Square, en Manhattan, pero no habitual en el resto de EE.UU. Fuera
de ese segmento, el marketing directo depende de un sistema eficaz en materia
de teléfonos, redes postales y correo electrónico. No todos los
países del mundo los tienen.

En el ciberespacio
Por supuesto, Internet ofrece un vasto campo para segmentar y personalizar mensajes,
cuando no servicios o productos. Wharton no ha descuidado sus efectos en marketing.
Según Elizabeth Poon, gerente regional del grupo holandés Unilever,
que incluye la línea de jabones y cosmética Dove, “la gente
desea interactuar con marcas vía la Red. La hemos aprovechado para promover
esa tendencia. Funciona bien en el caso de ciertas cremas y aceites Dove, cuyas
campañas permiten al público crear avisos y competir presentándolos”.
Erin Matts, de la consultora OMD, también sostiene que Internet crea
oportunidades continuamente. Pero, advierte, “el medio está todavía
en la infancia como herramienta de marketing. Genera una masa de mediciones,
como por ejemplo las de visitas o clics en vínculos sucesivos, carentes
hasta ahora de significado comercial”.
Al respecto, Michael Lamb (McKinsey) señala que “el cibermarketing
tiende a alcanzar gente que ya conoce una compañía, producto o
servicio. Pero aún no llega a personas ajenas a ellos. Por supuesto,
la estrategia de Google basada en venta de palabras claves de una búsqueda
es muy exitosa. Sin embargo, no queda claro hasta qué punto lo aplicable
a medios digitales será valido en otros campos del marketing. En particular,
percepción de marca”.