Bajo el signo del optimismo automotor

    Por Alejandro Jasinski y Juan Carlos Valenzuela


    Carlos Sucasas
    Foto: Gabriel Reig

    Casi ocho décadas hace que Yoshisuke Aikawa fundó el grupo Nipón Sangyo (Industrias Japonesas), que más tarde tomó como nombre la abreviatura Nissan. Pero no nació como fabricante de automóviles. Recién en 1934 se creó Nissan Motor, con la idea de producir entre 10.000 y 15.000 unidades por año. Hoy, en los inicios del siglo 21, luego de atravesar una crisis casi terminal, la compañía de vehículos de toda gama espera fabricar más de 4 millones de automóviles en 2008; es decir, casi ocho unidades por minuto.
    Carlos Sucasas, gerente general de Nissan Argentina, comenta acerca de esta resurrección japonesa; aunque prefiere no referirse a la reencarnación con aroma francés que vivió Nissan cuando, en 1999, firmó un acuerdo histórico con Renault que le permitió salir de “terapia intensiva” (a pesar de que fue justamente en ese año cuando Sucasas asumió la gerencia general de Nissan Argentina, proveniente de las oficinas de la compañía francesa). El directivo, que recibe en un despacho que traduce más trabajo que confort, asegura que el reciente lanzamiento del Tiida en el país será un “éxito” y que la Argentina está haciendo todos los méritos necesarios para convertirse, en el contexto del auge automotor, en fabricante de productos Nissan. Sucasas afirma que el Estado tiene reglas claras y estables y explica por qué cree que la Argentina, esta vez, puede superar su histórico comportamiento ciclotímico.

    –Comenta que está muy atareado, ¿en qué lo está?
    –Bueno, … estamos muy atareados con el futuro.

    –¿Cómo lo piensan?
    –Estamos tratando de tener un panorama de cuál va a ser el mercado en la Argentina en los próximos cinco años y estudiando cuáles son las factibilidades de incorporación de nuevos productos de toda gama.

    –¿En qué cantidad de productos están pensando?
    –El objetivo básico es incorporar uno o dos productos por año hasta 2010. Manejamos una carpeta de proyectos. Pero su concreción dependerá de su rentabilidad. Hay procedencias que son más factibles que otras, según los tratados comerciales del país y la competitividad de la moneda.

    –Traer vehículos desde Brasil, donde la moneda se ha revaluado, ¿ha dejado de ser rentable?
    –En realidad, los países son competitivos según los momentos históricos de cada uno. La Argentina de los 90 no fue competitiva; hoy lo es. Brasil hoy no es competitivo, tiene enormes dificultades para exportar vehículos; pero a futuro posiblemente cambie.

    –¿Cómo ven en Nissan matriz a Nissan Argentina?
    –En los 90, la Argentina no era observada por la empresa. Nissan está fuertemente inserta en el mercado asiático y estadounidense; todos los desarrollos cumplimentaban los aspectos de mercado y normas regulatorias de esos lugares. La gama mayoritaria de Nissan cumple con las normas de homologación estadounidenses; pero no con las europeas, que son las que rigen aquí. Mientras que en Brasil homologan las dos. Eso quiere decir que, cuando nosotros íbamos a la “góndola” de productos, la mayoría no eran aptos para traerse. Hoy, hemos logrado que Nissan contemple a la Argentina, dentro de la región, cuando define productos.

    –La Argentina resulta más competitiva desde 2002, momento en que se les ocurre traer el Tiida desde México. Hoy ya lo comercializan en el país. ¿Pensaron que podía llegar a fabricarse acá?
    –No, nunca se pensó en fabricarlo aquí. La ventaja del Tiida, que se trae de México, es que la Argentina tiene con este país un tratado bilateral sin pago de aranceles. Con este vehículo arrancamos muy bien.

    –¿A cuánto esperan que llegue la participación del Tiida en el mercado local?
    –El Tiida está en un segmento global de casi 100.000 autos al año, que incluye versiones nafta y diésel, de alto, medio y bajo equipamiento, en versiones bicuerpo y tricuerpo. Las versiones nuestras son sólo nafta, de alto equipamiento, bi y tricuerpo. Queremos tener 3% del total.

    –¿3% es un buen resultado o un éxito?
    –Un éxito.

    Petróleo, biocombustibles y medioambiente
    –El petróleo es un importante insumo básico. Hoy está cerca de superar la barrera de US$ 100 el barril. ¿Cómo influye eso en la planificación de Nissan?
    –La energía es un factor crítico y el petróleo es un bien escaso y caro. Mi opinión personal es que, a muy largo plazo, va a ser necesaria una revisión en el tema de la propulsión de los vehículos. Se está trabajando con otros tipos de diseño de motores, para aumentar la potencia del vehículo, teniendo en cuenta el medioambiente.

    –Carlos Ghosn, presidente de Nissan, hablaba de la posibilidad de fabricar vehículos eléctricos.
    –Son tecnologías que están en desarrollo. Al principio, seguramente, serán ciclos combinados. Pero dependerá del avance tecnológico.

    –Los motores de Nissan son nafteros, ¿cómo ven el uso de biocombustibles?
    –Se está estudiando la posibilidad de una motorización diésel. Pero en la Argentina, el tema del biodiésel es todavía muy incipiente. Además, el problema es que no tiene la calidad y homogeneidad que requieren los motores de última tecnología, como los de Nissan.

    Estado y economía en la Argentina
    –Hay automotrices en el país que traen coches desde afuera, pero también exportan los que fabrican aquí. ¿Cómo se ubica Nissan en este contexto y cuál es la relación que tiene con la Secretaría de Industria?
    –No tenemos relación con esa secretaría, porque no somos fabricantes en el país; aunque, cada vez más, la Argentina gana condiciones para serlo. Hace algunos años, te hubiese dicho que no existía tal posibilidad.

    –La Argentina vive una situación muy diferente a años anteriores. El Estado tiene creciente papel en la economía. ¿Cómo observa Nissan este cambio?
    –El libre mercado facilita las inversiones y la comercialización de productos. Pero el papel del Estado es muy importante para fijar reglas. Existiendo reglas claras y estables, la industria se puede desenvolver sin ningún problema. Creo que si el Estado tiene reglas claras, no importa si son severas, es bueno.

    –¿Ese es el escenario que ven hoy?
    –Personalmente, sí. Creo que el país tiene reglas de juego claras, predecibles. La industria automotriz está pasando por un buen momento. Este año alcanzará el récord histórico; el próximo, será mejor; y los inconvenientes en materia energética no serán un problema para la industria.

    –¿Y la situación crediticia local? En algún momento dijo que había escasa oferta.
    –Ese es uno de los factores que me hace pensar con optimismo el futuro. Históricamente, casi 75% de la demanda de vehículos en el país llegó a ser financiada a través del crédito prendario. Hoy estamos en 30%. Significa que el día que lleguemos a 50%, el mercado va a aumentar notablemente. Pero todavía es insuficiente la oferta crediticia.

    –Recientemente, una encuesta destacó que 30% de los argentinos cree que en cualquier momento podemos caer en una nueva crisis; pero 56% dijo “no, esta vez va a ser diferente”. ¿De qué lado se ubica?
    –Creo que hay bases sólidas para que, esta vez, sea muy probablemente diferente; aunque no quiere decir que no haya dificultades. La economía argentina está muy ligada a la economía mundial, traccionada por los países asiáticos, fundamentalmente China. El país produce los alimentos que los chinos demandan. Por tanto, puede duplicar o triplicar sus exportaciones. Somos el primer país del mundo en condiciones de aprovechar esta situación.

    Un rescate con aroma francés

    Nissan atravesaba, a finales de los 90, un momento crítico. Pero desde 1999, con decisiva incidencia de la francesa Renault, ha vivenciado un cambio sustancial, para pasar a ser hoy una empresa de “muy alta rentabilidad”, como afirma Sucasas, que obtuvo, entre abril y septiembre de 2007, US$ 1.900 millones en ganancias.

    –¿Cómo se planificó la recuperación?
    –Tuvimos tres planes trianuales. El primero, “Nissan Revival Plan”, arrancó en 1999. Se trataba simplemente de sacar a Nissan de terapia intensiva. Hasta entonces, acumulaba casi una década de pérdidas continuas. El plan se cumplió antes de los tres años. El segundo, era conocido como “Nissan 180”: 1 millón de autos más, 8% de rentabilidad neta y 0 deuda. Ahora, estamos en el tercer plan, “Value-Up”, que nos lleva a estimar que el año que viene Nissan va a quebrar la barrera de los 4 millones de autos por año; y en 2009, 4,2 millones.

    –¿Cómo influyó Renault en la recuperación de Nissan?
    –La empresa tomó la conducción de Nissan desde 1999 y se reveló totalmente exitosa. El éxito de Nissan deviene de la alianza con Renault. Pero no estoy autorizado para hablar de la alianza.

     

    “Que el futuro sea como se desea”

    –¿Cómo es la agenda del gerente general?
    –Quien tiene la conducción de una empresa lógicamente se tiene que ocupar del futuro. El futuro no necesariamente es la consecuencia inevitable del paso del tiempo; las más de las veces, en el plano empresarial, es el resultado de un trabajo. Hay que hacer que el futuro sea como se desea.

    –El estilo de conducción de una automotriz, ¿ha cambiado en los últimos tiempos?
    –Sí, pero los cambios en los cortos plazos no se ven. En sus orígenes, alguien fabricaba lo que le gustaba. Hoy se piensa al revés: se estudian las necesidades de los futuros clientes y se fabrica aquello que satisface sus necesidades funcionales y emocionales. Eso es un cambio de pensamiento básico. Hay que pensar que el cliente actual está dispuesto a cambiar de marca con más frecuencia que antes.

    –¿En qué se basa un cliente, hoy, para mantener la fidelidad?
    –Obviamente, el producto es el pilar de todo eso: tiene que sorprender al usuario respecto a lo que espera del vehículo. El que sólo satisface pierde. Hay que anticiparse a los deseos. Además del producto como objeto, están los factores emotivos y la atención.

    –¿Qué son los factores emotivos?
    –Tiene que ver con lo que se siente y no con lo que se explica. La calidad no es algo descriptible en una oración, se percibe. Eso es lo emotivo.

    –Acerca de la innovación, en la “era del conocimiento”, ¿cómo se posiciona Nissan frente a este campo?
    –El concepto histórico del vehículo es el del “fierro”; mucho hierro y poca inteligencia. Hoy, la definición es al revés. Nuestros productos tienen sensores de lluvia y encendido automático de luces en conos de sombras. El Tiida, por ejemplo, tiene llave inteligente que se reconoce por aproximación y permite el acceso y encendido, sin introducir la llave. Nissan trabaja en productos que no permiten la conducción con determinada graduación alcohólica. Ahora, el producto es pura inteligencia.