Por Santiago García Rúa
Por fin, las aerolíneas en todo el mundo, parecen marchar mejor como empresas, aún con el petróleo más caro. Pero no tan bien como prestadoras de servicios. Los pasajeros viajan bastante peor. El exceso de capacidad tuvo mucho que ver con bancarrotas y despidos masivos. Ahora los asientos no alcanzan, particularmente cuando problemas meteorológicos o de otro tipo obligan a cancelaciones.
Durante la primera mitad de 2007, las quejas por deficiencias en servicios fueron 50% más que un año antes. El pasado verano boreal, el lleno de los aviones se acercó a una media de 90%, casi histórica. Por ende, si se cancela un vuelo, resulta muy difícil conseguir lugar en el siguiente.
Una mesa redonda, convocada por Mercado juntó a los representantes de cuatro aerolíneas internacionales que operan en el país: Antonio Falcone, gerente general de Iberia para la Argentina y Uruguay; Giovanni Simonini, gerente general de Alitalia para la Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay; Alex Obaditch, gerente general de Air Canadá para la Argentina y Uruguay, y Marcelo Costa y Javier Díaz, gerente regional de Ventas para Sudamérica Hispana y gerente de Ventas para la Argentina, Uruguay y Paraguay respectivamente, de Delta Air Lines. El objetivo: hablar de los problemas que enfrentan las líneas aéreas internacionales cuando operan en el país, los cambios sufridos por la actividad en los últimos años y hacia dónde se dirige esta actividad dinámica y apasionante que, pese a las crisis, mueve anualmente cerca de US$ 500.000 millones.
Foto: Gabriel Reig
–Todos ustedes representan a aerolíneas internacionales que operan en el país. ¿Tienen problemas comunes con las empresas locales?
Antonio Falcone (IB): Los problemas del sector son comunes. Las locales pueden padecer un poco más el tema sindical, donde interviene el componente político, mientras que nosotros negociamos con un sindicato más pacífico, donde discutimos las cosas directamente con los trabajadores.
–Pero también hay diferencias por el tema tarifas, ya que las locales, por ejemplo, están reguladas.
Falcone (IB): Es cierto, pero también el problema con las tarifas domésticas nos afecta ya que si bien el mercado está creciendo, especialmente el turístico, no lo hace al ritmo que podría si el mercado interno funcionara normalmente. Hemos perdido muchos pasajeros que dejaron de venir por los problemas que tuvieron. ¿Aerolíneas o Lan son malas? No. El problema es que la estructura tarifaria que hay hoy no permite que se desarrollen las empresas que están, ni invita a que ingresen nuevos operadores.
Alex Obaditch (AC): Otro problema es la falta de infraestructura. Los que han viajado al interior han visto que las inversiones en los aeropuertos son sólo un par de pintadas en las pistas. En Ezeiza, salvo el check in, son las mismas cintas de equipaje que estaban en el 77. Y esa es la puerta de entrada al país.
Falcone (IB): Iberia está incorporando la tercera frecuencia diaria tres veces por semana y el vuelo está llegando a la una de la mañana y saliendo a las tres. Un horario absurdo. Ese es el slot que nos dieron. Yo estoy sorprendido por la inoperancia del Gobierno frente a este hecho. No es posible que hayan pasado cinco años y no se haya resuelto ni siquiera la firma del contrato con AA 2000.
Marcelo Costa (DL): Supongamos que Delta quisiera poner un vuelo a Nueva York. ¿Dónde lo pondría? Lo lógico es entre las 20:30 y las 21 hs., pero es que allí hay ahora 10 compañías saliendo todas juntas. Tuvimos que adelantar la salida del vuelo diario a Atlanta porque sistemáticamente salíamos demorados, lo que afectaba las conexiones de los pasajeros al llegar a Estados Unidos.
Giovanni Simonini (AZ): Pero cuidado. La Argentina no es una excepción. Yo vengo de representar a Alitalia en Londres. No crean que los problemas en Heathrow son diferentes. No es un aeropuerto, es una cosa interminable. Las terminales 1 y 2 son de 1962.
–No hace mucho, cuando una línea aérea tenía un vuelo que superaba 75% de ocupación se decía que había rechazo, por lo que había que agregar frecuencias o poner un avión más grande. Hoy los vuelos de todos ustedes están por encima de 80%. Teóricamente todos estarían en condiciones de agregar oferta. ¿Lo van a hacer?
Falcone (IB): Sí, pero la actividad cambió. Hoy con 75% se pierde dinero. Con rechazo o sin rechazo. En el caso de Iberia, para ganar en esta ruta, tenemos que estar en 87 u 88%.
Costa (DL): Nosotros con 75% estamos bien. Pero estamos hablando de rutas donde no competimos con low cost, o donde el mix es distinto. Los vuelos a Estados Unidos y Canadá tienen más demanda de clase business que los que van a España.
–Hace un año Delta estaba en el Capítulo 11 (concurso de acreedores), Alitalia sigue viviendo una situación complicada cuya solución se demora. Dos años atrás el escenario era realmente catastrófico, con grandes pérdidas para todas, especialmente las estadounidenses. Ahora la mayoría pasó a tener ganancias ¿Qué pasó en tan poco tiempo?
Costa (DL): Fue algo programado. La empresa tenía un problema infernal después de Septiembre 11 (2001), agravado por la entrada de las low cost. Teníamos que salir a competir pero los costos de Delta eran 30% más altos que los de las low cost. Con la salida de la reestructuración ahora estamos sólo 10% arriba, lo cual es normal. Nuestros balances muestran ganancias, nos estamos expandiendo y comprando aviones.
–Delta es un ejemplo. American pasó de grandes pérdidas a tener ganancias. Y así la mayoría ¿Pero que pasó a escala de toda la actividad?
Falcone (IB): En realidad es a escala de la economía mundial. La recuperación de la economía global ha hecho que crecieran todos los mercados. Venezuela, Perú, México tiene un crecimiento exponencial. En Brasil tenemos tres vuelos por día y están todos llenos. En Uruguay arrancamos con tres vuelos directos non stop y terminales por semana, y ya estamos en la quinta frecuencia. Este crecimiento económico no es exclusivo de la Argentina. Estamos en una ola de crecimiento mundial. Este repunte nos llevó a que en todas partes haya demanda. Se recuperaron las tarifas, se recuperó el tráfico, obviamente lo que faltan son aviones.
–¿La falta de infraestructura es un problema exclusivamente de la Argentina o es de la toda la región? Cuando uno mira a Brasil…
Obaditch (AC): Yo creo que es de la región. Los problemas que tuvo Brasil con los controladores y luego los aeropuertos lo demuestran. Hay un gran problema por la falta de inversión y de infraestructura. Es de todos.
Falcone (IB): En Aeropuertos hay un proyecto para agrandar Ezeiza para doce millones de pasajeros anuales, pero es tanto lo que las cosas se demoran que cuando lo hagan ya va a quedar chico. A los niveles de crecimiento que estamos ahora, en cinco años va a ser insuficiente.
–¿Hacia dónde va el sector? ¿Hacia las alianzas, las fusiones, las mega-aerolíneas?
Díaz (DL): Creo que para bajar costos y ampliar redes, las fusiones son una solución natural que se va a dar ahora o más adelante.
Costa (DL): Yo espero que las empresas se junten a través de las alianzas para negociar también con los proveedores, fabricantes, aeropuertos, etc.
Obaditch (AC): Creo mucho en las alianzas, más allá de lo bueno que significa poder tener más vuelos. Las alianzas nacieron por la globalización. Cuando cayó el Muro de Berlín nos encontramos con que había otro mundo y ninguna empresa podía atenderlo sola. Ahora todos quieren ir a China, pero de un día para el otro ninguna aerolínea estaba preparada para eso. Entonces se juntaron. En Europa o Estados Unidos cuando uno mira la pantalla ve que un mismo vuelo tiene 70 códigos distintos.
–Pero en determinado momento todo parecía indicar que íbamos hacia las grandes compañías, se hablaba de que sólo habrían de quedar en el mundo tres grandes grupos. ¿Esto cambió?
Falcone (IB): Creo que vamos hacia eso. La tendencia de las alianzas me parece que va a ser superada en muy poco tiempo. Con el transporte aéreo va a ocurrir lo mismo que está pasando en todas las otras ramas de la economía mundial. Siempre hay cuatro compañías que terminan comprando todo. Es que todo termina concentrándose en pocas manos. Y ahora que la mayoría de las líneas aéreas cotizamos en bolsa, ni te vas a dar cuenta de quien te compró. Sólo se necesita que se reúnan dos grupos de inversores y hagan la operación.
–Uno de los cambios más visibles del sector en los últimos años fue el advenimiento de las low cost. ¿Son una realidad o una moda? ¿Respondieron sólo a un momento? Y otra pregunta: ¿las tradicionales sacaron alguna enseñanza de las low cost?
Obaditch (AC): Yo creo que sacamos enseñanzas y que no se trata de una moda. Las low cost vinieron para quedarse.
Costa (DL): En EE.UU. y Canadá, y ahora en México, 70% de las rutas están cubiertas por las low cost. ¿Cómo hace uno para competir con esos precios? Competimos por calidad de servicios, porque vamos a aeropuertos principales, porque damos comida a bordo, porque tenemos asientos de cuero, porque tenemos más frecuencias. Pero si la alternativa es en un precio Estados Unidos-México a US$ 95 de una tradicional y US$ 60 de una low cost, ¿por cuál van a volar?
Simonini (AZ): El modelo low cost nació por una demanda adicional; fue algo muy creativo, para gente que no podía pensar en usar el avión. Ahora, en Europa, por el mismo precio de una cena o una entrada a un teatro se puede ir a Londres. La única fortuna que tenemos es que las low cost no encontraron la fórmula para la larga distancia. Por ahora…
Costa (DL): Otra tema a nuestro favor es la posibilidad de distribuir. Nosotros llegamos a Roma, Vancouver, etc. y distribuimos desde allí a otros destinos. Las low cost, salvo algún convenio especial, son únicamente punto a punto.
Díaz (DL): En el caso nuestro, dentro de Estados Unidos, las low cost afectaron mucho el negocio. ¿Qué hizo Delta? Se expandió hacia fuera. Y creo que en este caso la decisión fue la correcta porque hoy la compañía gana dinero.
Falcone (IB): En Europa el tema de las low cost es un tema ya asumido y no creo que se retiren de donde están. La gente que aprendió a volar con este producto creativo, como decía Giovanni, ya no retrocede.
Obaditch (AC): Fue sano que vinieran. Enseñaron a hacer el negocio de otra forma. Antes éramos todos gordos. No podíamos correr y ellos nos enseñaron a correr y a estar mejor preparados para los momentos difíciles.
–Pero no todo fue feliz para las low cost. Al principio parecía que todo era maravilloso, sin embargo algunas quedaron en el camino.
Falcone (IB): Porque ahora comenzaron competir entre ellas. Y además comenzaron a competir con nosotros que adelgazamos y estamos competitivos.
Costa (DL): Se desarrollaron después de la crisis de las torres gemelas. A cualquiera de nosotros los fabricantes nos decían te doy 200 aviones nuevos en leasing. ¿Para qué los queríamos si no teníamos pasajeros? Entonces se los dieron a las low cost. Empezaron con aviones nuevos y leasing nuevos, pero ya pasaron seis años, por lo que hay que renovar contratos, pagar leasing nuevamente. En un momento en que no hay aviones en el mundo. Ahora compiten por aviones a la par nuestra.
Obaditch (AC): Eran aviones nuevos con cero mantenimiento.
Falcone (IB): Ya no los pueden usar, como al principio, 14 horas por día. Ellos también tendrán que hacer su aprendizaje, y tendrán que mejorar para crecer.
–Todas compran grandes cantidades de aviones, Lan, Avianca, Gol, Tam, British, Lufthansa, Grupo Marsans. ¿Hay aviones? ¿Ustedes creen que van a necesitar esos aviones?
Falcone (IB): Hay un negocio también en las órdenes. Yo tengo las órdenes y si no las uso ya me las pagarán. Pensemos que el primer comprador de aviones del mundo es un fondo de inversiones. Es un negocio financiero.
Simonini (AZ): Yo compro, luego veo.