Por Gustavo Baiman
Roberto Holub
Foto: Gabriel Reig
Cada vez son menos las empresas que tienen mecanismos de logística propia. El grado de profesionalización que necesita la operación que lleva la mercadería desde el final de la línea de producción a los negocios y cadenas obliga a las empresas a requerir servicios de organizaciones especializadas en el tema.
En Calico, una de las empresas líderes con más de 40 años de experiencia en el sector, explican que la logística tiene muchos costos ocultos que las empresas no pueden cuantificar: el almacenamiento, el control de inventarios, la selección del medio de transporte, la distribución de productos y las gestiones aduaneras, entre otras cosas, pueden aumentar significativamente los costos si no se los atienden adecuadamente.
“Las empresas tienen que dedicarse a producir bienes y dejarnos a nosotros los procesos posteriores –dice Roberto Holub, presidente de Calico–; nuestra mayor experiencia es en el sector de consumo masivo. Ocupamos un lugar de liderazgo; tres cuartas partes de lo que se ve en un supermercado es manejado por nuestra compañía. Ahora tenemos un plan para diversificarnos y estamos apuntando a las empresas tecnológicas y al sector de medicamentos.
En los últimos cuatro años el sector tuvo un crecimiento de 300%. Si bien el factor principal de esta evolución fue la reactivación de la economía, también pesó que las empresas manufactureras entendieron que tercerizar el almacenamiento y distribución de sus mercaderías les permitía bajar costos fijos, ampliar la capacidad de llegada, además de hacerla más rápida y efectiva, y lograr un mejor aprovechamiento de los espacios destinados a depósitos y bodegas.
Recursos y flexibilidad
Calico es una empresa con 490 empleados que tramita más de 30.000 órdenes por mes que equivalen a unos 35 millones de kilos de mercadería. Tiene 90 camiones propios y administra una flota de 1.700 camionetas de sus proveedores –ellos también tercerizan una parte de la distribución– y cuenta con diez centros de distribución ubicados estratégicamente a lo largo del país. Los servicios son tan variados que prácticamente se hacen conforme a las necesidades de cada cliente. De hecho también varían las formas de facturación que pueden ser por peso, por metro cúbico o por kilómetro, entre otras variables.
“El crecimiento de Calico está dado por la imagen que tenemos en el mercado y por los servicios que brindamos. Pero además de crecer tenemos que desarrollarnos; si crecemos y no nos desarrollamos nos volvemos prisioneros de lo que tenemos. Trabajamos en un mercado altamente demandante, donde las exigencias del cliente son cada día mayores. Piden, por ejemplo, trazabilidad, es decir que quieren saber en cada momento del día donde está su mercadería. Para eso la compañía tiene que estar altamente tecnificada”, dice Holub.
La manera más efectiva para agregarle valor a la actividad –afirman– es convertirse en socios estratégicos de sus clientes. En Calico esto significa que la planificación y las metas de crecimiento que tienen están siempre sujetas a las expectativas de quienes los contratan; un paso atrás o un paso adelante implicaría un servicio deficitario o gastos innecesarios.
“Tenemos un mercado que es muy fluctuante, la Argentina no es un mercado fácil de manejar. No se puede pensar más allá de los dos o tres años. Nuestra ventaja es que lo podemos hacer de manera muy dinámica porque no tenemos un espectro muy grande de clientes. Son no más de treinta, pero muy grandes como Unilever o Nestlé. Nos vamos moviendo de acuerdo a cómo está el mercado interno, a cómo va creciendo la economía y según se van desarrollando nuestros clientes”, concluye Holub. M
