Unidades especializadas y áreas funcionales comunes

Por Danila Terragno

Ricardo Cruz
Foto: Gabriel Reig

Un paciente cardíaco va a ser sometido a una angioplastía. No se puede determinar el tamaño del stent a colocar hasta poco después de comenzado el procedimiento. Grupo Logístico Andreani es la empresa responsable de que el stent adecuado sea entregado en el momento justo para completar la operación. Así vista, la logística es sin lugar a duda una especialidad. Sin embargo, la generalidad la caracteriza con igual fuerza. El diccionario de la Real Academia Española define la logística como el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio.
Después de años de operar con empresas especializadas, a comienzo de esta década el grupo Andreani decidió afrontar la dualidad idiosincrásica de su actividad y comenzó a desarrollar un modelo organizacional centralizado con unidades de negocios especializadas y áreas funcionales compartidas.
Al frente de cada una de las tres unidades de negocios que operan en la Argentina –Logística, Farma y Correo– hay un director. La coordinación de ellas es tarea del director de Unidades de Negocios. Este puesto fue creado recién hace un año, luego de que la empresa hubiera invertido los recursos necesarios en desarrollar al candidato adecuado para estrenarlo: Ricardo Cruz.
Graduado primero como Técnico Electromecánico y luego como Licenciado en Psicología con especialidad laboral, Cruz arrancó trabajando en planta para luego volcarse al área de Recursos Humanos. Tanto desde su formación como desde su experiencia, fue adquiriendo la combinación inusual de precisión matemática y empatía humana que demanda la actividad logística.
Fóbico de las recetas de management, Cruz no debe haber leído el bestseller mundial de Stephen Covey, Los siete hábitos de las personas altamente efectivas. No hizo falta que lo hiciera para adquirirlos, sobre todo el sexto: sinergizar. Covey dice que el ejercicio de todos los demás hábitos nos prepara para la sinergia, es decir, la capacidad de hacer que el todo sume más que las partes. Poca gente lo logra porque está inscripta en comunicaciones defensivas o porque tiene baja tolerancia a la ambigüedad. Para Cruz, la sinergia es tanto hábito como mandato.
De gran presencia escénica, Cruz se presenta abierto y centrado. Ante una pregunta, llega a la síntesis recorriendo primero caminos sinuosos que van convergiendo al refinar el pensamiento. Se lo ve, sobre todo, como un experimentado articulador de relaciones. No sólo internamente. Su rol en la vinculación de la empresa con el ámbito externo, ha sido crucial. Fue co-fundador de varias de las cámaras de correos y logística en la Argentina, coordina programas de responsabilidad social como la red Jóvenes con Futuro junto con el Ministerio de Trabajo o el Plan de Emprendedores Sociales con el Ministerio de Salud y Acción Social, e intercambia opiniones con asociaciones hermanas en otros países.

El uso del tiempo
La lectura y el diálogo telefónico y presencial ocupan gran parte de su día, dejando las horas más tranquilas de la tardecita para la planificación. Confiesa que su extensa y diversificada gestión ocupa más que ocho a diez horas diarias, sobre todo porque el disco rígido sigue corriendo en el background en todo momento, pero se reserva los fines de semana para su familia. Cruz recalca que como empresa familiar, la unidad de la familia de los empleados, está en la agenda de Grupo Logístico Andreani. Confiesa que si su rol fuera de un ejecutivo en una empresa globalizada y se viera obligado a estar de viaje en forma continua, le resultaría muy difícil la permanencia en ese puesto. Todo tiene su límite.

–Hace poco para esta sección, Mercado entrevistó a José María Zas, CEO de American Express. Como usted, Zas venía de una larga carrera en el área de Recursos Humanos. ¿Cree que es una tendencia?
–Hay mayor apertura mental por parte de los accionistas de las empresas para pensar que de un área como Recursos Humanos puede surgir una expertise importante para el gerenciamiento de una compañía. Pero no creo que sea Recursos Humanos en particular un área privilegiada. Antes primaba la rentabilidad y los procesos pasaban por la gente que venía de las finanzas o de la parte comercial o –en caso de las empresas con un importante factor regulatorio– del área legal.
Ahora hay otra preocupación por ciertos temas, como Recursos Humanos o Sistemas, que antes no estaban en la agenda y que dan visibilidad a sus portavoces. Cuando uno está en un puesto de conducción no sólo tiene que preocuparse por los números sino también por el desarrollo tecnológico, por el capital humano, por gestionar el capital del valor de la marca. Tiene que conocer todas las cuerdas que hay que tocar para hacer funcionar a la compañía.

–¿Tenía intención de ocupar un cargo de responsabilidad como el actual cuando ingresó a Andreani?
–Cuando entré lo que quería era hacer muy bien mi gestión de Recursos Humanos. Desde ese punto de vista, esta es una empresa más que interesante porque tiene una alta dotación (hoy tenemos un total de 4.000 colaboradores); estamos distribuidos por todo el país y además hay distinto grado de complejidad y de requerimientos con respecto a las tareas. Al dar servicios de alto valor, la empresa continuamente está reconfigurando su actividad en función de la necesidad del cliente. Estamos altamente integrados en todas nuestras líneas de servicios con la cadena de valor del cliente.
Tenemos que conocer en cada caso cuál es el mercado en que actúa, cuáles son sus clientes, cuáles son las reglas de ese mercado, y tratar de agregarle valor. Para eso cada nueva tarea es un nuevo desarrollo y el valor de los recursos humanos –que son finalmente los que brindan los servicios– es muy importante. Entonces la misión vista solamente desde la óptica de recursos humanos era más que interesante.

–¿Qué ventajas competitivas personales cree que lo ayudaron a llegar a su puesto actual?
–Una visión generalista. Me gradué de técnico electromecánico y empecé trabajando en compañías como supervisor de la producción, haciendo ingeniería de planta, en el área de compras. Es decir, realicé una serie de actividades como técnico integrante de taller en distintos espacios de la organización.

La visión sistémica
Después, mientras hacía la carrera de Psicología con especialidad laboral, fue surgiendo un interés en volcar esos conocimientos al área de Recursos Humanos. Creo que es este background el que me permitió ser un profesional de recursos humanos no solamente enfocado en las áreas de capacitación y desarrollo, sino también con una visión bastante sistémica de la organización y con el conocimiento personal de haber trabajado en distintas áreas.
Luego, los desafíos que fue enfrentando la organización hicieron que se requirieran nuevos desarrollos desde distintos lugares y quizá por mi espíritu emprendedor fui tomando a mi cargo determinados proyectos que fueron gradualmente desplazando mi rol.

–Los últimos 15 años, que es el tiempo que hace que usted ingresó a Andreani, han transformado la industria logística y postal. Apareció Internet, el teléfono celular y nuevas tecnologías de información. ¿Cómo ha vivido estos cambios?
–Han sido años de muchos cambios en el contexto tecnológico, con alto impacto en la logística de los clientes lo que consecuentemente aumentó la cantidad de requerimientos. Hubo cambios también en los derechos del consumidor y en las exigencias de parte de los clientes.
Hoy hacer una entrega rápida y dar una comunicación de esa entrega es casi un estándar en el mercado; antes ni siquiera era un reclamo del consumidor. Así que evidentemente el escenario ha cambiado drásticamente. Además ha pasado a ser un escenario regional. En Latinoamérica muchas empresas han decidido tener base en uno u otro país y de ahí alimentar la producción global o al menos regional. A nosotros esto nos llevó a poner una pata en Brasil, donde hoy tenemos tres sucursales.

–Cualquier empresa que tenga que comercializar productos sabe que la red de distribución es un activo muy valioso. La cantidad de negocios que se pueden hacer con este activo casi no tiene límite. ¿Tienen muchos negocios en el pipeline?
–Tenemos una red operativa física, tenemos una red comunicacional y tenemos una red comercial que abarca todo el país. Cualquier cosa que se soporte en estas tres redes es un negocio potencial para nosotros. La creatividad y la capacidad para desarrollar los negocios es el único límite.

–Desde la perspectiva de Recursos Humanos, ¿cómo afectó el proceso de cambio a la gente en cuanto a capacitación, conocimiento, reconversión, etc.? ¿Fue muy difícil redireccionar el talento hacia el nuevo paradigma?
–El cambio hay que verlo en todo el contexto de aprendizaje. Nuestros hijos no aprenden sólo a través de la escolaridad sino en la formación cotidiana que reciben en sus hogares, a través de los medios de comunicación, a través de sus lecturas.
En nuestro caso la modificación del paradigma tecnológico no se ha acompañado solamente por los cursos de la compañía –que han sido muchos y muy intensos– sino por la práctica cotidiana que nos inunda de tecnología en la casa y en todas partes: todos manejan un celular, cualquiera tiene acceso a Internet, al menos en un cibercafé, los salarios se cobran en cajeros automáticos.
Las herramientas que usamos en la compañía, con alguna u otra diferencia, son las que se usan todos los días. Por ejemplo, nuestro sistema WAP de manejo de pedidos se hace sobre la tecnología de telefonía digital. Más o menos lo que tiene el empleado es un teléfono digital con una serie de códigos. Termina de usarlo para confirmar una entrega y quizá saca de su bolsillo su celular para mandar un mensaje de texto a su hijo.

–¿Cómo divide su tiempo entre las tres unidades de negocio que coordina? ¿No resulta un poco esquizofrénico?
–No, porque el concepto de base es el mismo. Los mercados en los que se actúa son distintos, los jugadores, las amenazas, las complejidades. El tiempo se va adjudicando de acuerdo a las necesidades que tiene cada negocio y a las necesidades del conjunto.
El grupo tiene una necesidad de resultados que no es la sumatoria de los resultados de sus unidades de negocio sino que es una entidad superior. Nosotros decimos que esta es una empresa creada por una familia, sostenida hoy en día por una familia, que aspira en el tiempo seguir dando trabajo no sólo a esa familia sino a todos los que hemos apostado a ella. Entonces la permanencia de esta compañía y la inserción en el futuro de todas sus unidades de negocio es el aspecto más importante y al que le dedico el mayor tiempo.

Mucha creatividad
–Antes mencionaba la necesidad de creatividad. ¿Para cumplir su misión qué ingredientes se requieren?
–Para todas las misiones de esta compañía se requiere de grandes cuotas de creatividad y mucha tarea de relación interpersonal. Nosotros buscamos activamente que sea una compañía altamente profesional pero también profundamente humana, con la introducción del factor humano al medir el impacto sobre la gente.
Toda la actividad de esta compañía está dotada de una alta dosis de creatividad; creatividad para los clientes, para afrontar los problemas cotidianos, creatividad para reconfigurar la compañía en función de los distintos escenarios que nos presenta la realidad, y por supuesto para arbitrar las relaciones internas de la empresa.

–¿Sus tareas caben en 8 a 10 horas diarias?
–Más que lo que uno trabaja efectivamente, es el tiempo de pensamiento. Hay tareas que son imposibles de llevar a cabo a menos que originen una satisfacción personal, porque las quiere profundamente, porque hay un llamado vocacional al que responde esta tarea. Exceden el marco de una terminación horaria.
Uno lleva un cierto enfoque que tiene que ver con su tarea cuando el domingo está leyendo el diario en su casa. El recorte que hace de ese diario tiene que ver con que uno también está trabajando, está detectando cosas sin proponérselo, que se relacionan con su trabajo.
El año pasado en una conferencia de LOGICA, que es la cámara equivalente a la CEOL en España, su director comentaba ante una audiencia compuesta íntegramente de empresarios logísticos algo con lo cual nos sentimos identificados todos los que estábamos allí. Anteriormente a la logística, él había estado en retail y producción. Veía que los márgenes de rentabilidad que tenían esos otros negocios eran sustancialmente más importantes que los de la logística. Veía también que la dedicación y ocupación de su tiempo que le llevaba trabajar en una empresa logística era mucho más alta que la de un alto directivo de esas otras empresas. Pero llegó a la conclusión de que lo que hacíamos lo hacíamos por placer. El compromiso no se puede sostener desde otro lado.
Probablemente debe haber actividades en las que yo podría trabajar menos horas y con menor complejidad. Ya lo pensaba cuando estaba en Recursos Humanos e intercambiaba opiniones con pares de otros sectores, y veía que me sucedían cosas en un día que a ellos les sucedían en un año. Ahí me daba cuenta de esta complejidad. Pero eso es lo que hace que todos los días tenga ganas de venir a trabajar y amo lo que hago. M