La tercerización gana cada vez más terreno

Por Javier Rodríguez Petersen

En el nivel más amplio, los servicios logísticos incluyen el gerenciamiento, la operación, la administración y el control de bienes desde el productor hasta el cliente. Los servicios integrales comprenden transporte, almacenamiento, distribución y aspectos de valor agregado en la cadena de comercialización.
Desde los proveedores, la concepción estratégica implica una administración de stocks que reduzca el tiempo que tardan los productos en llegar hasta los clientes; alianzas estratégicas con sus propios proveedores, no sólo por precio sino también por calidad y capacidad de respuesta, y el aprovechamiento de sistemas que permitan reducir los activos inmovilizados a través de una buena gestión de la cadena en tiempo real.
En líneas generales, la decisión de tercerizar la logística busca reducir gastos (los recursos del operador se comparten con otros clientes), transformar costos fijos en variables, liberar activos fijos para dedicarlos al foco de negocios de la empresa y desarrollar vías comerciales que por costo y complejidad resultarían difíciles de encarar.
Uno de los principales beneficios que presupone esa tercerización es lograr una operación que se pueda adaptar a volúmenes variables de producción, reduciendo inventarios, maximizando el flujo de materiales a costo mínimo unitario y permitiendo una mayor flexibilidad en personal y activos. Pero también supone menos problemas por faltas de personal o conflictos sindicales, una red de transporte más eficiente y una mayor sincronización en la información de importación, exportación y gestión de stocks.

La gama de servicios
En la provisión de servicios logísticos hay cuatro grados. El primero es el de las empresas de transporte. El segundo, el de los operadores logísticos, que aprovechan las sinergias de distintos clientes. El tercero, el de los proveedores de logística integral, que suman servicios de valor agregado, como la gestión básica de inventarios o los acuerdos con subcontratistas, y asumen la responsabilidad total frente al cliente. Y el cuarto, el de los consultores logísticos, que sin activos de consideración y con el foco en la integración de servicios a partir del conocimiento del mercado y el uso de costosas herramientas informáticas se ocupan de la licitación, contratación y gestión de operaciones de logística y la administración de pedidos, abastecimiento y planes de plantas.
La tercerización de los servicios logísticos aumentó notablemente en la Argentina en los 90, con la desregulación de la economía que incrementó la presión competitiva y la baja inflación que evidenció ineficiencias de procesos.
En ese marco, las empresas volvieron a apuntar a la rentabilidad como objetivo central focalizándose en su núcleo de negocios y en mejorar la gestión de activos, incorporar servicios de valor agregado para el cliente e incrementar la productividad. Eso, sumado a la llegada de empresas internacionales de logística, la privatización de rutas y puertos y los avances en infraestructura de comunicaciones e informática, hizo que el país registrara un crecimiento importante en depósitos, equipamiento, vehículos y sistemas, incluso por sobre la evolución de otras naciones latinoamericanas.
Cuando la crisis provocó capacidades ociosas en las empresas, éstas se vieron obligadas a reabsorber servicios. Y el sector se amesetó hasta que, con la recuperación, volvió a crecer a tasas superiores a las del PBI para pasar de un volumen de $1.550 millones en 2003 a los $2.400 millones de 2006.

Mercado
Según un informe de Key Market, las principales empresas de logística en la Argentina tienen en promedio 72.000 metros cuadrados de depósitos, 128 vehículos de flota propia y 233 de flota contratada, y 399 empleados (el trabajo completo de la consultora muestra los detalles de cada una de las empresas).
La firma líder en el conjunto de operaciones del sector fue en 2006, según el estudio, Gefco, seguida por Exologística, Ryder, Cruz del Sur y Andreani; entre las cinco acumulan 36% del mercado. Con las siguientes cinco (Cargo, Transportes Don Pedro, Transfármaco, Agrocom y Disprofarma), llegan a cerca de 60% del market share.
Divididas por segmento de operaciones, el año pasado Exologística, Ryder y Andreani lideraron en consumo masivo y retail (que se llevó 41% de la facturación); Gefco, Cargo y Ryder, en automotriz y autopartes; Cruz del Sur, Ryder y Transfármaco, en electrodomésticos; y Disprofarma, Farmanet y Andreani, en laboratorios.
Si bien es habitual que operadores internacionales contraten operadores locales para atender el mercado argentino, las operaciones se dividen en 15% para los primeros y 85% para los segundos.
El servicio de distribución y transporte es el que logró históricamente mayor aceptación, aunque su tendencia actual es, según Key Market, estable. En cambio, hay tendencia al crecimiento en la tercerización de inventarios finales –dentro de la provisión de almacenamiento–, en los servicios de más valor agregado –especialmente, preparación de pedidos– y en la demanda de logística multimodal.

Otros jugadores
Además de competir entre sí, los operadores logísticos se ven desafiados, al menos en parte, por otros dos grupos de empresas. Los agentes de carga internacional (como Panalpina, Schenker, P&O, Kühne & Nagel, Multilogística, Sab, Tango, Ttamgo, Universal Cargo) participan en algunos casos en el mercado de logística local, y aunque la tendencia es a contratar un operador interno, no hay grandes impedimentos para que se conviertan en competidores directos. El segundo grupo es el de couriers (DHL, TNT, Fedex, UPS), que (como ocurre con DHL Express, cuyas cargas pueden llegar a 250 kilos), pueden ser algo más que servicios de logística liviana.
Un rol clave en el mapa es jugado por los proveedores. El proveedor del sector por excelencia es el de las transportistas, con las que hay acuerdos de complementación que permiten una mayor capilaridad en la atención. Dentro del rubro de vehículos, también se incluyen algunas automotrices y sus respectivos sistemas de leasing.
También son proveedores críticos los de equipos de comunicaciones, informática y seguridad; los de combustible, con los que existen distintos convenios; los de servicios de seguridad y vigilancia; los de códigos de barras para el control, identificación y seguimiento de los despachos, y los de sistemas de identificación por radiofrecuencia, así como los que ofrecen insumos específicos, como los pallets, racks, grúas y autoelevadores.

Perspectivas
Según Key Market, las amenazas más factibles son la eventual conversión de empresas de transporte y distribución en operadores integrales y el ingreso de operadores internacionales. Otros potenciales problemas podrían llegar por la política inflacionaria, ante el incremento de costos y la presión por los precios; la incertidumbre para la inversión y las dificultades de financiamiento, y el suministro de gas oil. También tiene un grado bajo de posibilidad de ocurrencia la creación de empresas de logística corporativa (como Logística La Serenísima) y una “destercerización” o freno de la demanda ante la tendencia a responsabilizar a los contratantes por el personal del subcontratista.
Las oportunidades, en tanto, pasan por aprovechar la mayor presión competitiva de las empresas, la tendencia al foco en la rentabilidad y el core business, la necesidad de mejorar la gestión de los depósitos para operar volúmenes crecientes, las alianzas con compañías de transporte y firmas de mercados no tradicionales, la creación de parques logísticos y el espacio para aumentar la torta, tanto por el bajo nivel de tercerización en el país como por la atención a mercados no atendidos, como el Gobierno.
A mediano plazo, el informe prevé una demanda sostenida por el alza de la economía y una importante oportunidad de crecimiento por la tendencia a que las empresas se concentren en su núcleo de negocios y el mercado potencial local tanto tradicional como de sectores no atendidos, lo que permitiría que el volumen de negocios siga creciendo por encima del PBI. M