Guillermo Gully
Foto: Gabriel Reig
Guillermo Gully está a cargo de dos direcciones de Telecom Argentina:
la de Políticas de Recursos Humanos y la de Servicios Informáticos.
Quizás por esa doble función, reconoce la primera de las dos áreas
como el principal apoyo de la segunda. Aunque destaca que Recursos Humanos es
importante para todas las áreas de la organización y que todas
interactúan con informática porque ésta, también,
“debe estar al servicio de los objetivos del negocio”.
En algunas industrias, los CEO suelen tener alguna traba en su relación
con el área de sistemas. Pero Gully asegura que eso no pasa en la de
telecomunicaciones, donde la tecnología es “una parte esencial
del negocio”. “Nuestros directores generales tienen una larga trayectoria
en las telecomunicaciones, de 15 ó 20 años. Son casi todos ingenieros
o graduados en telecomunicaciones. Y están muy habituados al lenguaje
de sistemas”, grafica.
Según el doble director, IT tiene en Telecom una activa participación
“en los planes, presupuestos y acciones del negocio” y está
al tanto “de cuáles son las necesidades de cada momento”.
Eso, asegura, se debe al “ambiente de comunicación, planeamiento
conjunto y alineamiento de las expectativas” que impulsa la dirección
de la empresa. “Los equipos –sostiene– funcionan en la medida
que su funcionamiento es promovido por el CEO. Si desde arriba no se promueve
el espíritu de trabajo en equipo, éstos no van a funcionar ni
en IT ni en ningún sector”.
–En la relación entre las distintas áreas, ¿hay
figuras formales divididas por negocios?
–Existen mecanismos institucionalizados para rendir cuentas, informar
y recabar temas necesarios para el desarrollo de los proyectos. Cada 15 días,
tenemos una reunión de staff para discutir temas generales,
próximos lanzamientos, performances, reparaciones pendientes y otros
indicadores sobre la marcha de la compañía. Paralelamente, tenemos
un comité informático, en el que participan el director general
y los directores de área, en el que se rinde cuenta del avance de los
proyectos informáticos y que también se reúne cada 15 días.
–¿Cuál es la estructura de sistemas en Telecom?
–La compañía tiene una unidad de negocios de telefonía
móvil, que es Telecom Personal, y una de telefonía fija, normalmente
llamada Telecom Argentina. También existe un área corporativa
que brinda una serie de servicios a las unidades de negocios. Hay un área
de informática corporativa que cuida los sistemas de las áreas
corporativas; típicamente, administración, finanzas, control y
recursos humanos. Pero así como cada unidad de negocios tiene su propia
área comercial, de marketing, de planeamiento y de control de gestión,
también tiene su propia área de informática que cuida los
sistemas técnicos y comerciales necesarios para el negocio.
Inversiones y gastos
–¿Hay un mecanismo de asignación de las inversiones y costos
operativos de IT en el negocio?
–Sí. Cada área de informática es responsable de presentar
las inversiones y dar cuenta de los costos, porque el negocio paga por un proyecto.
Y el costo de las inversiones del área corporativa, informáticos
y no informáticos, se distribuye entre las unidades de negocios.
–¿Cómo es el proceso del presupuesto de inversiones?
–Tenemos un presupuesto anual. Cada área y cada dirección
de la compañía prepara un presupuesto de inversiones y de gastos.
Esto es consolidado por Control de Gestión y, después, aprobado
total o parcialmente. El ciclo para el año siguiente comienza en junio
o julio y concluye en noviembre, con tres revisiones, en abril, julio y septiembre.
Las inversiones realizadas se acercan bastante a las presupuestadas, pese a
que en una empresa como Telecom no es fácil. En 2006, por ejemplo, las
inversiones fueron 10% menores a las que se habían fijado como techo.
–Específicamente en cuanto a la gestión de IT,
¿hay un tablero para medir los servicios que entrega el área?
–Hay una serie de indicadores, aunque no estoy conforme con lo que tenemos
y creo que debemos desarrollar métricas que indiquen dónde estamos
parados, cuál es el nivel de satisfacción de nuestros usuarios
y el nivel de respuesta que estamos dando para los requerimientos del negocio.
En informática, recién ahora estamos implementando una herramienta
para el monitoreo automático de la performance y la disponibilidad de
nuestros sistemas.
–¿Cómo se organiza el sector y qué se privilegia
en la tercerización?
–En el área de sistemas buscamos personas que tengan el know-how
de nuestros sistemas y la tecnología que usamos. Y tratamos de tercerizar
actividades que no sean cortas, como podrían ser programación,
software factory y centros de cómputos, y que no pasen por aquello
que tenemos que saber hacer bien por estar muy ligado a los objetivos de nuestro
negocio.
Hoy en informática, tenemos, entre el fijo y el móvil, unas 650
personas. A mí me gustaría en el futuro tener menos empleados
pero con competencias más altas y un perfil más de arquitectos
y analistas que de programadores. Me gustaría tener todo el know-how
crítico y de nuestras aplicaciones inhouse, y usar software
factories u otro software estratégico para las actividades que
no son centrales.
–La seguridad de la información, ¿se podría
tercerizar en el futuro?
–A la seguridad informática la tendría siempre en casa,
al igual que a las arquitecturas tecnológica y aplicativa. Hay otras
cosas, como la operación, con las que no sería inflexible. Soy
ingeniero, y terminó evaluándolo todo en un cuadro de beneficios
para el negocio.
Necesaria convergencia
–¿Es posible describir el mecanismo de planeamiento para estos
proyectos y para un horizonte de años?
–El negocio no requiere planes a largo plazo. Al ser un área muy
dinámica, no siempre es posible hacer un planeamiento estratégico
en el sentido tradicional, de tres a cinco años, porque probablemente
sea un ejercicio inconducente con los planes que pronto quedarían obsoletos.
Aunque nosotros hablamos de tres sistemas de cómputos, en realidad son
dos, ya que se usa la misma infraestructura para lo que es corporativo y lo
que es telefonía fija, distinta de la que usa lo que es móvil.
Hoy estamos coordinados a través de mi función corporativa. En
el futuro, en la búsqueda de la eficiencia, vamos a tener que hacer una
convergencia. Y, aunque todavía no estamos convergiendo, tratamos de
ir comprando cosas y haciendo inversiones que sean compatibles.
–¿Cuál es la estrategia con respecto a ART, CRM
y líneas intelligent?
–Nuestra estrategia es elegir productos world class ampliamente
implementados y que tengan un soporte local. En ART, SAP y CRM, había
dos productos, Civel y Clarify, y elegimos Civel. En facturación había
dos productos, Kena y Portal; elegimos Portal. Ahora adoptamos un sistema de
gestión de todas las fuerzas de técnicos que están en la
calle haciendo reparaciones y elegimos un producto canadiense, también
world class. Para llevar los inventarios de la red, también
tendríamos que elegir entre dos o tres candidatos world class.
–En los últimos años, ¿creció la inversión
en tecnología?
–Sí. Durante los años de crisis no se invirtió nada
y hoy nos encontramos con que tenemos que invertir mucho dinero. Es difícil
determinar cuánto creció la informática en las inversiones
de la compañía, porque en 2001 y 2002 hicimos lo imprescindible;
en 2003 se empezó a abrir un poco el grifo; en 2004 se abrió un
poco más, en 2005 hubo un aumento importante y en 2006 y 2007 el crecimiento
fue explosivo.
–Sin crisis, el volumen de TI, ¿habría aumentado
igual?
–En una empresa industrial, puedo decidir si automatizo determinados procesos
o los hago manualmente o con tecnología vieja. En las telecomunicaciones
eso no es posible: la innovación de la oferta arrastra necesariamente
las inversiones de IT. Cualquier oferta que se lance al mercado es imposible
si no está alineada con el área de sistemas. En una empresa industrial,
la estrategia de venta no es tan dependiente de la informática. Esto
también es un gran desafío, porque en telecomunicaciones IT tiene
que tener una velocidad de respuesta muy superior. M
