Por Rubén Chorny y Juan Carlos Valenzuela
Luis Ureta Sáenz Peña
Foto: Gabriel Reig
Luis María Ureta Sáenz Peña, abogado de 63 años, lleva casi 40 en Peugeot y es desde hace pocos días el presidente de la filial argentina, luego de ocupar –desde 1998– el cargo de director general. Es un dirigente nato, al punto que está por asumir por tercera vez en lo que va de la década, la presidencia de la Asociación de Fábricas de Automotores de la Argentina.
Ha recibido tres condecoraciones en Francia: caballero al mérito, de la legión de honor y oficial de ésta última, gracias a sus dotes diplomáticas.
Pero el epítome de su labor no figura en ningún pergamino, sino entre las cuatro paredes de la casa gala: convenció a la cúpula de la compañía de profundizar la inversión en la Argentina en medio de la crisis y traer así, dentro de las fronteras, la línea de producción de autos medianos. Lo miraron un poco raro, pero terminaron acompañándolo en la gesta: hoy más de la mitad de los vehículos que salen de fábrica se embarcan al exterior.
La apuesta total de US$ 1.200 millones destinada a desarrollar autos medianos de estándar internacional en la Argentina todavía no cerró el número final: faltaría para erigirse en plenamente ganadora que surtiera efecto en el plano doméstico la recomposición salarial en ciernes y que Brasil levantase un poco la puntería de sus moderadas tasas de crecimiento.
Las tres patas de la globalización
–¿Es el fin del paradigma de la industria automotriz global? ¿Detroit ha perdido su hegemonía mundial?
–Detroit sigue siendo un centro de referencia importante, sobre todo desde la finalización de la Segunda Guerra Mundial o antes. La globalización no ha cambiado, sino que las empresas americanas, europeas y asiáticas se fueron radicando en los tres continentes.
–¿Cómo resuelve la industria la dicotomía entre ahorrar combustible por la escasez y precio del petróleo y seguir satisfaciendo el placer de manejar vehículos ágiles y potentes?
–Ya se han visto transitar en La Rochelle nuestros modelos eléctricos desde hace más de 10 años. También desarrollamos e investigamos otros que funcionan a pila de combustible o los vehículos híbridos con motor HDi. El grupo PSA fomenta la utilización de biocombustibles para sus performances medioambientales. En la Argentina fabricamos motores para etanol y ya los diésel de línea argentinos soportan una mezcla de 30% de biodiésel. Todos estos estudios y tendencias en torno de los carburantes ya venían relacionados con la preservación del medio ambiente antes que a una cuestión de precio del petróleo en sí.
–¿Cómo hará el grupo PSA para enfrentar a los fabricantes chinos cuando éstos entren en sus mercados naturales?
–Así como otros constructores, Grupo PSA Peugeot Citroën ingresó hace ya unos años en el mercado chino, al que considera una plaza prioritaria dentro de la estrategia de desarrollo para ambas marcas. Por ello invirtió muy fuertemente para producir en ese país los modelos de Peugeot 206, 307 y 307 Sedan, y los modelos de Citroën Fukang, Fukang tricuerpo, C4 Triomphe, Xsara Picasso y C2 China.
–¿Cómo hacen empresas que han sido siempre campeonas del libre mercado ante este ascenso del papel del Estado en la economía de América latina?
–En la Argentina ese mayor rol que asumió el Estado ha permitido hacer foco en la producción, con el desarrollo de las industrias, en particular la nuestra. Las regulaciones que existen son lógicas. Se estableció una media en cada sector según los potenciales definidos por el Estado y así hemos traído las fábricas a la Argentina y Brasil, como proyecto del Mercosur. Supimos doblar la apuesta regional en una de las zonas prioritarias para su desarrollo, debido a la política bien definida de diferenciación de plataformas en ambos países. Fuera de este mercado común exportamos más de 50% de la producción. Ejecutamos el libre comercio sin impedimentos.
El recurso más valioso
–¿Cuáles son los temas centrales que debe enfocar el director general de una filial?: ¿estrategia, recursos humanos, marketing, asuntos financieros?
–Lo primero que debe preocupar al director general es la gente, los recursos humanos, porque son los que forman una empresa. Ver si se mueven armónicamente, si están motivados, con ganas, si la cantidad y calidad se ajustan a las necesidades. La condición externa es disponer de mercados estables: el interno debe ser fuerte para hacer pie y poder exportar. En PSA tenemos pocas reuniones de trabajo de tipo general, pero sí muchas pequeñas multidisciplinarias y transversales, entre 10 y 12 personas, enfocadas a resolver casos específicos y a detectar problemas o buscar la mejora continua.
–¿Hay planificación estratégica en Peugeot; se trazan escenarios?, ¿qué papel se asigna a la gestión de la innovación?
–2006 fue el primer año de aplicación del plan CAP 2010 que contiene normas con un horizonte preciso para cumplir con las prioridades establecidas. Se siguen mediante análisis interiores. Igual que se hace con la calidad. A la innovación le asignamos una gran importancia; es política mundial en la empresa. Tenemos un permanente desafío coyuntural en la integración local y en la adaptación de los vehículos al medio, dentro de la estrategia regional de mediano y largo plazo. PSA fue la primera automotriz que invirtió a la salida de la crisis de 2002. Desde entonces, proyectamos un modelo por año y a los 18 meses ya estábamos con otro producto nuevo en la calle. Con 2002 en el punto más bajo de la historia, comparable al de 1961, no podíamos saber que la producción de autos iba a crecer a 20/30% anual, pero nos habíamos preparado para un razonable 4/5%. Hasta 2010 ya sabemos qué hacer… Y más allá también.
–¿Cómo se gestiona un conglomerado con un gran portfolio de productos y servicios (y de marcas) que opera en todo el mundo?
–Como grupo hay dos marcas, con modelos creados y adaptados al mercado latinoamericano, al Mercosur. Elegimos los modelos locales para la comercialización ateniéndonos a los usos y costumbres regionales. Pero está representado más de 80% del portfolio mundial. Sólo productos de alta gama, como el 607 o el C6, se importan, ya que sus volúmenes no justificarían producirlos en esta parte del continente.
–¿Cuáles son los vehículos del futuro?
–En 2009 debería regir la norma Euro 4 en el uso obligatorio de carburantes de los autos, lo cual obligará a la industria a invertir más, lo mismo que a las petroleras.
700.000, el número
–¿Cuáles son las perspectivas del negocio en la Argentina y en la región para los próximos años?
–Habrá mayor crecimiento sectorial. Llegaremos a los 700 mil autos por año. Queda mucho para hacer en materia de inflación, infraestructura, rutas, en lo interno, y adaptarse a las situaciones periféricas e internacionales. Brasil ha venido creciendo muy ligeramente y se espera que mejore su comportamiento. América latina ha crecido muy fuerte en estos años y es prioritaria para nuestro grupo. Casi no damos abasto en la región. Estamos exportando a Europa el 307 y el C4. El año que viene concentraremos 70% de nuestras ventas al exterior.
–¿Cómo son las relaciones de Peugeot con los poderes públicos?
–Buenas. Nos comprendieron, no pusieron trabas específicas en nuestro desarrollo. En 1998 empezamos el plan de inversiones con la modernización de las instalaciones. Sacamos el 206 al año siguiente. En 2004 inauguramos la plataforma 2 (vehículos medianos) con la línea 307. Para entonces teníamos a pleno la planta industrial de El Palomar. No entendían en la casa matriz cómo se pudo ejecutar la estrategia que trazamos para el país atravesando una crisis como la de 2002. Pudimos lanzar el nuevo 307 tricuerpo en la Argentina antes que en China. Pasamos de 1.700 a los 4.000 empleados actuales: estamos por incorporar en octubre el tercer turno. La planta de El Palomar produce 8 de cada 10 modelos que vendemos en el mercado local.
–¿Qué política aplican respecto de la responsabilidad social empresaria?
–Nos concentramos en la formación de gente, en el apoyo a escuelas técnicas, en la vuelta a las funciones fundamentales en materia de técnicas industriales que se habían desactivado en el período anterior. La innovación no sólo se aplica en los procesos de elaboración, sino también en la conformación de recursos humanos. Hemos incorporado más de 120 mujeres en las líneas de fabricación. También hemos desarrollado un plan de inserción de personas de capacidades diferentes en los grupos de trabajo dentro de la fábrica. Como grupo, trabajamos fuerte en educación vial.
–¿Las autoridades de los países en desarrollo tomarán en cuenta los nexos entre combustibles fósiles y la emisión de gases “efecto invernadero”?
–El desarrollo de vehículos con riesgo se vuelve caro. Los que en un determinado plazo aún utilicen combustibles con plomo y azufre serán costosos por llevar vieja tecnología, debido a que sus partes dejaron de producirse en serie. Así se van empujando los cambios.
–¿Están los precios en dólares de las nuevas unidades en el nivel anterior a la devaluación?
–Son todavía más bajos en dólares que antes de la crisis de 2002, pero se espera que crezcan ligeramente. Dependerá de cómo evolucionen los costos internos. Las materias primas ligadas a los commodities suben muy por encima de la inflación e inclusive de la incidencia de los salarios en la estructura de costos de la industria.
–¿Seguirá firme la preferencia de los argentinos por los autos medianos o podría volcarse a los más pequeños?
–La compañía realizó adquisiciones de planta e inversiones por 1.200 millones de dólares en el desarrollo de ese segmento de medianos dentro del país y cada modelo lanzado insume 100 millones de euros. M
|
El racionamiento En la planta de El Palomar, el personal va y viene inquieto en el tinglado. No es sólo vocación por la productividad, sino que no hay calefacción en las frías jornadas de veda energética. Algunos empleados de las oficinas fueron reasignados al edificio céntrico de la compañía para ahorrar resfriados y gripes. |
