Por la Hermana Mary Jean Ryan
Nunca pretendió ser un gurú, ni una experta en calidad. Pero su vocación religiosa y el desarrollo de su carrera terminó poniéndola a conducir un complejo hospitalario con larga historia. Y así se adentró en los vericuetos de la gestión y descubrió que el consenso que se logra entre todos los miembros de una organización produce sólidos resultados.
El próximo 1 y 2 de octubre, será una de las oradoras centrales del Congreso Internacional de Calidad en la Gestión, que organiza Fundece (info@fundece.org.ar). Los asistentes serán testigos de una intervención lúcida y apasionada, sin tecnicismos alambicados, y con inocultable convicción. Un liderazgo visionario que desafía a los conductores de cualquier organización.
Lo que sigue es el capítulo V de su libro On Becoming Exceptional, publicado luego de la obtención del galardón.
Nuestra misión
Se necesitó toda la población de una villa para escribir la declaración de misión de nuestro sistema. El proceso involucró a unos 3.000 empleados, duró casi dos años desde la primera reunión hasta el día en que desplegamos la misión en nuestras instalaciones, y valió la pena toda la energía y el tiempo que pusimos.
Los empleados lo aceptan con entusiasmo. Personas ajenas al SSM lo encuentran inspirador. Los examinadores de Baldrige lo citaron como “mejor práctica” el año que recibimos el premio (2002). Otras organizaciones preguntan si pueden robarlo (la respuesta es no). Muchos pacientes manifiestan que eligieron un hospital SSM porque vieron nuestra misión y valores desplegados en una pared.
En suma, el proceso frecuentemente ridiculizado de desarrollar una declaración de misión fue tan importante para nuestro progreso que yo quise dedicar un capítulo entero al relato del desarrollo y despliegue de nuestra declaración de misión.
En los corazones de la gente
Cuando comenzamos el proceso de articular nuestra misión en 1998, sabíamos que ya existía una profunda sensación de misión en el alma y corazón de las organizaciones. Ciertamente la Madre Odilia y aquellas primeras hermanas fundadoras comprendían que estaban haciendo el trabajo de Dios al cubrir las necesidades de salud de los tiempos que vivían. Pero con los años, a medida que nuestra organización crecía y fundaba hospitales, cada una de esas instituciones creaba su propia declaración de misión. Y hasta cuando formamos SSM Health Care en 1986, la misión del sistema, que había sido redactada por el equipo de una empresa especializada, tenía una longitud de 85 palabras. ¿Quién iba a poder recordarla? ¿Quién iba a poder encontrar inspiración en ella?
Nuestra tarea en 1998 consistió en tomar todas las declaraciones de misión que existían, ponerlas todas juntas en una olla a fuego fuerte, llevarla a punto de ebullición, revolver, dejar que todo eso hirviera a fuego lento durante un tiempo para que fuera tomando sabor y, finalmente, colar el líquido para obtener un caldo muy bien condimentado.
El proceso de desarrollo de la misión
A principios de 1998, armamos un equipo de diseño de 75 personas, incluyendo representantes de todos los niveles en todas las instituciones, equipos de gestión y nuestra congregación auspiciante –un equipo muy grande con una tarea muy grande–. Sólo había un criterio para participar: pasión por la tarea.
El equipo comenzó juntando una serie de premisas básicas para organizar el trabajo. Primero, la declaración de misión debía describir lo que habíamos y lo que considerábamos más importante. Segundo, no crearíamos nada nuevo pero sacaríamos a la luz lo que ya existía. Tercero, el resultado del trabajo del equipo, se convertiría en la misión de todas las instituciones SSM, independientemente de su ubicación, tamaño o servicios prestados. Cuarto, el producto terminado debía comunicar no sólo nuestro propósito sino también nuestra pasión. Tenía que ser inspirador. La única condición que puse yo fue que la declaración de misión debía ser corta –no más de una oración– para que yo misma la pudiera recordar.
Profunda conversación
El equipo de diseño pidió al director de misión en cada una de nuestras instituciones que creara grupos focalizados para iniciar una “conversación profunda”. El equipo de la oficina especializada aportó capacitación y un guión para los líderes de cada grupo. Las conversaciones se estructuraron alrededor de preguntas específicas: “¿En qué negocio estamos? ¿Cómo entendemos nuestra misión? ¿Qué nos apasiona? ¿Qué valores expresan mejor lo que representamos? Si las circunstancias cambiaran, y nos castigaran por esos valores, ¿mantendríamos nuestra fe en ellos, a cualquier costo? La respuesta a esta última pregunta fue un sí abrumador. Una y otra vez la gente dijo que trabajaba con SSM Health Care por nuestra compasión y nuestro compromiso con la gente pobre y enferma.
Los grupos focalizados incluían individuos de todos los niveles en cada institución. Un CEO bien podía estar sentado junto a una persona de lavandería o a bien de admisión, y una enfermera podía sentarse junto a un técnico de laboratorio o a personal de cocina. Fueron esas perspectivas múltiples las que generaron conversaciones increíblemente honestas.
Recuerdo un momento en que nuestra vicepresidenta de comunicaciones, Suzy Farren, exclamó un “aha!”; se estaba hablando sobre la relación entre valores personales y valores organizacionales. Suzy contó una anécdota de su infancia en Nueva Jersey a principios de los años 60. Todos los viernes, su mamá se reunía a almorzar con un grupo de amigas. En una de esas ocasiones, mientras comían en el restaurante de un hotel, escucharon una conmoción. En el lobby había cinco o seis actores afroamericanos (entre los cuales estabas los aclamados Ossie Davis y Ruby Dee) quienes llegaban para actuar en el teatro local. Tenían habitaciones reservadas en el hotel, pero cuando llegaron les dijeron que no podían quedarse allí. La madre de Suzy estaba escandalizada. Inmediatamente hizo los arreglos necesarios para que los actores se quedaran en su casa y en las casas de sus amigas. Suzy contó que su madre nunca volvió a pisar ese restaurante. El compromiso de su madre con los valores humanos moldeó los propios valores de Suzy.
Cuando comenzamos a articular los valores SSM en los grupos, Suzy advirtió que sus valores eran notablemente parecidos a los de SSM Health Care.
Llegar a la esencia
Las conversaciones en los grupos duraron aproximadamente cuatro meses (primavera y verano 1998). Una subcomisión de diseño clasificaba miles y miles de respuestas buscando tendencias Muchas palabras se repetían una y otra vez: excelencia… excepcional… calidad… respeto… comunidad… integridad… trabajo de equipo… administración… responsabilidades financieras… compasión… notable… Dios… fe… Una vez que la subcomisión hubo refinado el material en palabras y frases que encapsulaban la esencia de las respuestas de la gente, el equipo de diseño pidió a cada entidad que realizara una segunda ronda de grupos focalizados para validar los resultados iniciales. Esos segundos grupos, reunidos entre el otoño de 1998 y el invierno de 1999, confirmaron que el equipo de diseño estaba en la senda correcta.
Luego el equipo se redujo a 15 personas, todas con habilidades diferentes pero con una base sólida en comunicaciones. La mitad se dedicó a trabajar en la misión y la otra mitad, en los valores. Ambos terminaron su labor en el verano de 1999.
Presentación de la misión ante el directorio
La primera vez que vi nuestra declaración de misión y nuestros valores, pensé, “Lo logramos”. Decididamente, lo logramos. Pero había que dar un paso más antes de presentar ambas cosas ante toda la organización. Yo quería presentar los documentos al directorio para ver la reacción. Cuando nos preparábamos para la reunión, recordé nuestra experiencia con CQI nueve años antes. ¿Y si al directorio no les gustaban? ¿Tendríamos que volver al tablero de dibujo, o seguiríamos adelante con los documentos que nos parecían tan perfectos?
Con el corazón en la boca, enviamos misión y valores a los miembros del directorio para la reunión de septiembre 1999.
Nuestra misión:
A través de nuestros excepcionales servicios de salud, revelamos la presencia sanadora de Dios.
Nuestros valores:
Compasión: Extendemos los brazos sin restricciones, con ternura y preocupación.
Respeto: Honramos la maravilla del espíritu humano.
Excelencia: Esperamos lo mejor de nosotros mismos y de cada uno.
Administración: Usamos nuestros recursos con responsabilidad.
Comunidad: Cultivamos relaciones que nos inspiran a servir.
Nunca voy a olvidar lo que ocurrió cuando leí misión y valores en voz alta para la comisión. Cuando había terminado de hablar, se produjo un completo silencio. Después de segundos que me parecieron años, la hermana Marilyn Jean Davis rompió el silencio: “Es la cosa más profunda que hemos hecho jamás”, dijo. Toda la comisión estuvo de acuerdo.
Tan inspirante como las 13 palabras de nuestra declaración de misión, a mí me inspira mucho más la forma en que cobraron vida. La participación de personas de todos los niveles de nuestra organización y de todas las instituciones hizo que todos se sintieran dueños del plan.
(*) La Hermana Mary Jean Ryan, de la Congregación Hermanas Franciscanas de María, es CEO de SSM Health Care, una organización que concentra 22 hospitales que operan en distintos estados del país.
El capital humano
Lo que todavía no figura en la memoria y balance
Dos investigadores de Mercer Human Resource Consulting –Rick Guzzo y Haig R. Nalbantian– analizaron durante dos años la memoria y balance de las grandes empresas que cotizan en Bolsa en Estados Unidos. Buscaban referencias a la gestión del activo humano. Las pocas que encontraron nunca mencionan su contribución al éxito del negocio.
Casi todos los informes anuales que presentan las 100 principales empresas cotizantes estadounidenses y que fueron analizados detenidamente por Gizzo y Nalbantian durante dos años, mostraban la misma carencia: no dedicaban suficientes líneas a explicar cómo usan 36% de los ingresos empresariales. Eso es, más o menos, lo que se dice que se gasta en capital humano en forma de salarios, beneficios, capacitación y demás.
No hay explicación detallada de qué se invirtió en fuerza laboral y por qué, como tampoco los resultados de dichas inversiones.
Supongamos, dicen los investigadores, que una compañía gasta un tercio de sus ingresos en una inversión de capital o en pago de intereses y nunca mencionara ese gasto ante sus accionistas en su informe anual. Impensable.
Alrededor de la cuarta parte de todos los balances de las compañías estudiadas parecen ignorar que las operaciones comerciales requieren una fuerza de trabajo. Algunas ni siquiera mencionan el tema “empleados”. En todos aquellos que informan algo, lo que predomina es pagos de nómina o estadísticas salariales. Otra cuarta parte presenta los consabidos clichés (“nuestra gente es nuestro mayor activo”) o algunas líneas sobre cómo la empresa se ocupa y cuida de su personal. La otra mitad ofrece alguna esperanza.
En su balance de 2003, Exxon Mobil destacó los logros educacionales de sus empleados. El mismo año, AutoNation menciona capacitación en su informe financiero. PepsiCo se destaca –en 2003 y 2004– porque ambos informes dedican varias páginas a temas de capital humano.
Pero aun cuando el capital humano se menciona como activo, casi nunca se encuentran datos concretos sobre prácticas para gestionarlo de manera de generar mejores resultados comerciales.
La memoria y balance es, en realidad, un informe financiero y comercial. Y las operaciones comerciales –que son responsabilidad del equipo gerencial y especialmente del CEO– incluyen la forma en que se usan los activos del capital humano. De modo que los CEO tienen la obligación de informar a los accionistas sobre cómo están manejando el aspecto humano de la empresa.
Ventaja competitiva
En la moderna economía del conocimiento, la forma en que se gestiona el capital humano es una de las pocas fuentes de ventaja competitiva que van quedando. Como activo intangible, la fuerza laboral agrega valor directo y contribuye al valor de otros intangibles, como marca y propiedad intelectual. Como los intangibles amplían la brecha entre valor de mercado y valor de libro, se deduce que las empresas que aporten datos concretos sobre sus activos de capital humano mejorarán su posición a los ojos de los inversores.
Si las ventajas son evidentes, y si de lo que se trata es de una porción importante del ingreso, la pregunta es ¿por qué se menciona tan poco el tema? La respuesta podría estar en que la SEC sólo exige que se declare la remuneración de los cinco ejecutivos más altos de la compañía, como si ése fuera el único capital humano que importa.
Pero eso no lo explica todo. Una explicación más probable es que las empresas tienen poco que decir. No es fácil abordar temas de capital humano
Para medir transacciones y conductas de clientes, las organizaciones cuentan con elaborados sistemas de medición y análisis, que a su vez les permiten tomar decisiones de negocios. Y aunque tienen herramientas comparables y bases de datos para entender ese activo intangible que es la fuerza de trabajo, casi nunca las aprovechan. Por lo general, las empresas saben mucho más sobre sus clientes que sobre sus empleados.
Los autores del artículo creen, sin embargo, que muy pronto crecerá la demanda de información sobre gestión de capital humano. M
