Por Gustavo Baiman
Gustavo Domínguez
Foto: Diego Fasce
Sabia es una empresa creada y manejada por algunos de los huérfanos que dejó la globalización. Así la define Gustavo Domínguez, socio fundador y director general de la empresa. La historia comenzó a mediados de 2005, cuando la poderosa multinacional de bebidas espirituosas Pernod Ricard compró Allied Domecq.
En ese traspaso, la mayoría de los gerentes de esta última empresa, entre ellos Domínguez, se quedaron sin trabajo. Pero la crisis se transformó en oportunidad y antes de llegar a leer los agrupados de su primer domingo como desocupado, la decisión de poner su propia compañía junto a otros ex gerentes de Allied ya estaba tomada.
En setiembre de ese mismo año Sabia era una empresa formalmente constituida, aunque con abundantes problemas: no tenían ni productos, ni planta, ni empleados. Con una computadora –en verdad con un PowerPoint– con algunas propuestas y mucha experiencia en el mercado de bebidas espirituosas, el pequeño grupo de ejecutivos desocupados viajaron a Europa a golpear algunas puertas.
La apuesta fue exitosa: volvieron a Buenos Aires con la licencia para producir los productos de Bols y un acuerdo para embotellar y distribuir el whisky Teacher’s. Sin tiempo ni para dudar alquilaron la planta que Pernod estaba dejando en Capilla del Señor y fueron a buscar a más gente de la desaparecida Allied. Sólo había pasado un mes; en octubre Sabia tenia productos, planta y empleados.
“Nosotros decimos que esta es una empresa de personas y de marcas –dice Domínguez–, si no hubiéramos mantenido el grupo con el que veníamos trabajando hubiera sido imposible armar una empresa en tiempo récord. La gran fortaleza de esta compañía es el factor humano, lo digo por toda la expertise de la industria que tiene la gente que trabaja. Lo definitivo es un management de nivel internacional en una Pyme. Algo imposible para otra empresa de este tamaño, por obvias razones de costo.
Somos directores y dueños; no es una empresa de familia, es una empresa profesional; y esa es la fortaleza más grande de la firma porque tiene una gerencia atípica para empresas de estas dimensiones en la Argentina”, dice Domínguez.
Desde el inicio descartaron la idea de ser sólo una compañía comercializadora de productos. La meta era ser una empresa con producción propia. El acuerdo para producir los productos de Bols –ginebra, licores, gin y vodka– les permitió contar con la masa crítica necesaria para poner a funcionar la planta. “La producción te da la capacidad de innovar y de crear, pudimos sacar tres sabores nuevos y cambiar el packaging de los productos; teníamos la planta o no teníamos negocio”, afirma Domínguez.
Las expectativas fueron superadas. Para este año calculan una facturación que llegará a los $32 millones y un portafolio de productos que supera las 20 marcas entre las que se encuentran el bourbon Jack Daniel’s, y los whiskies Whyte & Mackay y Jura, el coñac Courvoisier, el tequila Sauza, el vodka Svedka, el ron Appleton y el licor Frangelico. En el sector de vinos y espumantes producen en San Juan las marcas Duc de Saint Remy, Pont Leveque y Calvet.
Variedad como estrategia
La variedad de marcas y productos es parte de la estrategia de comercialización. Si bien asumen que no es fácil manejar un portafolio con productos que van de los $9 hasta $600 como el coñac Napoleón, la escala de la empresa les da la posibilidad de ser lo suficientemente flexible para ir adaptándose a las características del mercado y trabajar en función de los segmentos de cada producto. Algunos merecen un trabajo más enfocado en la comunicación y otros en la distribución. Según Domínguez “se busca un mix razonable; invertimos 5 a 7% de la facturación en marketing, porque una de nuestras prioridades es la construcción de marcas”.
“Es importante la combinación del portafolio de productos nacionales e internacionales, porque pensamos que la Argentina es un país cambiante. Las tendencias de productos locales están muy marcadas y dan una gran ventaja desde el punto de vista competitivo, pero también esta tendencia puede ir morigerándose. En algún momento, la Argentina va a estar en una situación menos competitiva porque el dólar se va a ir retrasando, entonces el portafolio de productos importados sirve para complementar esta actividad”, agrega Domínguez.
Parte del plan fue armar un portafolio con marcas nacionales e internacionales que están muy presentes en la mente del consumidor, independientemente de que sean marcas nuevas o clásicas. Por eso, además de Bols, que tiene buena penetración en todos los segmentos, se pensó en Duc de Saint Remy que mantiene vigencia en un segmento que va de los 35 a 55 años.
Procesos de planificación
El énfasis puesto en la gestión se evidencia en el proceso de planificación de la empresa, que sigue los mismo pasos que cualquier multinacional aunque con menos burocracia. El estudio de mercado para lanzar un nuevo producto es el mismo que en las grandes corporaciones con la diferencia de que en vez de tardar seis meses se hace en 20 días. La empresa tiene un macro plan a tres años con relación al crecimiento del volumen de negocio, otro plan de un año sobre la producción y las ventas y un plan financiero para soportar todas las operaciones. Todo se hace con revisiones generales cada cuatro meses.
“Nuestro horizonte son tres años, porque nos parece que planear por más tiempo en la Argentina no es para una empresa como la nuestra. Hacemos revisiones periódicas y todas las acciones que tomamos se desprenden de un plan de carácter estratégico. Tenemos problemas de financiación porque crecimos mucho: facturamos $18 millones el primer año y el segundo vamos a facturar casi el doble, el problema es que la mayor parte de los créditos para las Pyme son para emprendimientos muy chicos o para firmas que tienen muchos años de trayectoria, y nosotros somos una empresa atípica porque tenemos el tamaño ya de una empresa mediana y no tenemos historia. Es muy difícil encasillar esta compañía”.
La tercera posición
Frente a dos gigantes mundiales en el sector de bebidas alcohólicas como Pernod y Diageo, Sabia elige la tercera posición. No busca ser el más grande sino el mejor. El lugar que elige para competir es el de ser una alternativa con un portafolio importante de productos para darle otra opción a sus clientes con menos volumen pero con marcas de primer nivel.
“Ni se nos pasa por la cabeza a salir a disputar un liderazgo con las multinacionales. Eso está muy claro en nuestra visión: queremos ser los mejores en términos de construcción de marcas y para eso no hace falta ser los más grandes. Ser chico da una ventaja importante, que es la facilidad para estar en contacto con los clientes y el consumidor y la flexibilidad para la toma de decisiones. Somos una empresa que compite en ginebras, licores, gin, vodkas y whiskies y que tomó la decisión estratégica de no competir en el mercado de aperitivos”, dice Domínguez.
Visiblemente orgulloso con la breve historia y las perspectivas de la compañía, Gustavo Domínguez asegura que su modelo de gestión se sustenta fundamentalmente en el contacto con la realidad y en el buen trato con la gente. Además agrega –algo poco usual– que los puestos gerenciales no tienen que ser eternos y que en una compañía es saludable que sus ejecutivos cambien.
“El management y el modelo de negocio están asociados a la calidad, excelencia, innovación y flexibilidad, enfocados a clientes y consumidores. Todo el tiempo estamos recorriendo supermercados, mayoristas y vinotecas; escuchamos a los consumidores y miramos atentamente lo que pasa en el mercado. La ventaja enorme es que vemos las tendencias y podemos tomar decisiones rápidas”, concluye Domínguez. M
