Por Danila Terragno
Pablo Saubidet
Foto: Diego Fasce
Ni en su despacho ni en una sala de reuniones. Pablo Saubidet recibe a Mercado en un living, completo, con sofás de tres cuerpos y mesa ratona. “Los espacios condicionan las conductas y las actitudes”, explica mientras comparte un mate.
No es casual el ambiente de entrecasa que se respira en las oficinas de Iplan. Saubidet y sus dos socios, George Y. Stewart y Daniel Nofal, así lo concibieron. Descreídos de las “declaraciones de misión y visión”, confiaron más en sus instintos y determinaron “pasarla bien en el trabajo”. Esa máxima se fue derramando hacia todos los integrantes del equipo y trascendió puertas afuera de esta empresa que con sólo ocho años de vida ha aparecido por cuarto año consecutivo entre las cuarenta mejores empresas para trabajar en la Argentina (Great Place to Work Institute).
Ahora que se ha hecho realidad el plan de negocios que en 1999 recaudó en Nueva York US$ 500 millones de Madison Dearborn Capital Partners y LPL Investment Group, Iplan ingresa a una nueva etapa en la que el start-up queda atrás y la empresa pasa a la adultez. La red ya está tendida, con 1.000 km de fibra óptica que atraviesan el país, la tecnología IP adoptada, los primeros 10.000 clientes conseguidos y fidelizados.
La magia de pasar de la nada a una empresa consolidada no es fácil de reproducir. Si bien Pablo Saubidet se considera “relativamente buen gerente para ser emprendedor”, confiesa que lo que más lo estimula es el “ignition”. Se reconforta en los nuevos planes para hacer crecer la empresa –una suerte de segunda fundación de Iplan– centrados en la estrategia que Igor Ansoff denominó “Desarrollo de producto”: vender más productos y servicios a la misma base de clientes.
En su vida anterior (pre 1992), Pablo Saubidet fue abogado. Abandonó la profesión al cabo de tres años de ejercerla, desencantado y ansioso. “Me molestaba que el laburo no tenía un correlato concreto y cercano”, recuerda. “Me hacía cargo de un juicio que ya llevaba dos años de sustentación, yo me iba tres años después y el juicio continuaba. ¿Qué había hecho en tres años? Mover papeles de acá para allá…”.
De los expedientes al glamour, Saubidet ingresó al mundo de la producción televisiva como gerente general de Telefilms. En su primera demostración de audacia profesional, lanzó al mercado la controvertida miniserie “La marca del deseo” con Gerardo Romano. Superó el rating de Susana Gimenez, fue levantada y puesta de vuelta al aire, causó conmoción por su contenido erótico y dejó a Saubidet tan estresado que en el día del trabajador de 1995 anunció al dueño: “Mañana no vengo más”.
Su próxima movida, a Cablevisión, determinó su futuro. Ahí conoció a quienes serían sus socios en Iplan. George Stewart era su jefe y Daniel Nofal su subordinado. Stewart, “un americano con sensibilidad europea”, era entonces el gerente general. Fallecido en 2001, dos años después de la fundación de Iplan, ha sido el gran mentor de Saubidet quien lo describe como “una de las personas fuera de mi familia que más efecto produjo en mi vida”.
Al año de desempeñarse como gerente de Programación, Saubidet recibió un llamado de Eurnekian quien le propuso hacerse cargo de los nuevos negocios de Cablevisión. Saubidet aceptó y fundó Fibertel. Debió armar un negocio de cero, contratar un equipo de trabajo e introducir nuevas tecnologías. Tareas que repetiría, con la experiencia ganada, en Iplan.
En 1998, Telefónica ingresó como accionista a Cablevisión. Las agendas ya no coincidían y Saubidet nuevamente se sentía descontento. Stewart y Nofal habían pasado de colegas a amigos y compartían las ganas de crear algo nuevo. Se desregulaban las telecomunicaciones en la Argentina. La gran liquidez internacional llevaba el dinero a mercados emergentes. Se juntaron así los astros para dar nacimiento a Iplan.
1 | Ser CEO hoy
• ¿Los otros ejecutivos del sector de telecomunicaciones usan corbatas tan coloridas como la suya?
No uso corbata. Hoy tuve ganas. Es un día muy particular: estoy afeitado y con corbata. Es absolutamente atípico, sobre todo lo de afeitado.
• Iplan es una empresa joven y muy distinta de las grandes corporaciones como Telefónica y Telecom. ¿Sus CEO también son así de diferentes?
Sí. Cuando fundamos Iplan, teníamos muy en claro que queríamos pasarla bien en el trabajo. Creemos en la libertad de la gente. Acá nunca existió ni el control por reloj, ni recomendaciones sobre la ropa, ni quién sale con quién, ni las formalidades.
• ¿Ese ambiente informal produce otros resultados?
Sin duda. El éxito de Iplan se debe a lo que hemos generado en materia de ambiente laboral. Todo lo demás es importante, la estrategia de nicho, la estrategia tecnológica… Pero el distintivo que nos permitió ser una de las empresas más activas del sector (sin haber tenido los bolsillos llenos o el reconocimiento de marca de nuestros competidores) ha sido la potenciación de la energía individual que logramos en este ambiente de trabajo especial.
• ¿Es celular-dependiente?
No. Soy ex-abogado y no sé nada de tecnología. En casa saben que no me tienen que preguntar nada de la computadora porque no solamente no sé sino que no quiero saber. No soy muy tecnológico.
• ¿Trabaja los fines de semana?
Salvo raras excepciones, no. Una de las ventajas del trabajo grupal y el hecho de que el “número uno” no esté tan marcado como en otras organizaciones, es que para que salgan las cosas no tienen que pasar necesariamente por uno.
• ¿Delega porque confía en la gente?
Para que haya buen ambiente de trabajo se necesita no solamente gente capaz sino sobre todo buena gente. Tuvimos la suerte y la habilidad de dar con un equipo de gerentes y directores que en 95% de los casos sigue hoy con nosotros. En los últimos cuatro años salimos como una de las mejores empresas para trabajar y eso es un reflejo de lo que buscamos. En nuestro plan 2007-2009 elevamos el objetivo inicial de “pasarla bien en el trabajo” a “generar la mejor experiencia laboral de nuestras vidas”.
2 | Planificar en un contexto cambiante
• ¿Cree en la planificación estratégica? ¿Se puede pensar a largo plazo en un sector que cambia en forma permanente?
En 1999, cuando hicimos nuestro plan de negocios, fue la vez que pensamos a más largo plazo. Ese cúmulo de ideas, objetivos y estrategias fue lo que esencialmente nos guió hasta fines de 2006. El año pasado hicimos un proceso que involucró a 18 personas entre directores y gerentes. Utilizamos la herramienta Balance Scorecard. Generamos un ambiente de discusión estratégica donde analizamos y elegimos los cursos de acción a tres años. Este proceso de algún modo marca formalmente el fin de la etapa de start-up y el comienzo de una etapa de madurez diferente.
• ¿Cree que la planificación puede poner en riesgo la innovación y creatividad?
No está en nuestra naturaleza ser especialmente ordenados, planificados y metodológicos. Tenemos otros rasgos como empresa, que tienen que ver con innovación, ventas y recursos humanos. Lo que está claro es que necesitamos una mayor dosis de planificación como una instancia superadora de la anterior. Al mismo tiempo en esta nueva etapa hemos adoptado desafíos grandes en materia de innovación. Siempre fuimos innovadores. Fuimos la primera empresa en América latina que adoptó IP, muy arriesgadamente, cuando la tecnología todavía estaba a prueba. En Fibertel, introdujimos el cable módem cuando no lo había hecho nadie en América latina. Tenemos cierta capacidad de convivir con lo desconocido, de manejarnos en territorios no transitados. Nos animamos. Tenemos esta cosa “Internetiana” de la versión beta: se perfecciona en la práctica.
• El lanzamiento de Iplan coincidió con la recesión económica argentina que llevó a la crisis de principio de década. ¿Cómo vivió eso?
Nosotros aprovechamos la crisis. Llegamos cuando todas las empresas se estaban concentrando en reducir costos con una propuesta comercialmente muy atractiva. Entonces se olvidaron de que a Iplan no la conocía nadie. Vendimos un montón. Por como era nuestra estructura y nuestra tecnología, el costo incremental de cada cliente era bueno para nosotros en un contexto en el cual Telefónica y Telecom habían paralizado la venta.
3 | Start-up vs. Corporación
• ¿No hay un riesgo de que el start-up con el tiempo se convierta en una corporación y pierda los rasgos que hoy aprecia?
El desafío es lograr pasar del idilio fogoso al matrimonio intenso. Es imposible mantener un idilio eterno y también es imposible mantener esa adrenalina tan increíble que tiene el start-up. Pero los valores son los mismos. El start-up puro duró un año y medio. Eramos una banda en un espacio vacío con una mesa de plástico en el medio. Son momentos mágicos.
• ¿No disfruta más de esos “momentos mágicos” que la etapa más madura por la que pasa ahora la empresa?
Soy relativamente buen gerente para ser emprendedor. Pero sin lugar a duda lo que más me estimula es el ignition. Por eso también esta etapa de nueva propulsión me resulta muy vigorizante. Hace dos o tres semanas tuve charlas con toda la empresa para contar la estrategia. Me gusta mucho esa cosa de transmitir entusiasmo.
4 | Estrategia
• ¿Cree en la frase de Jack Welch: “si no somos número uno o número dos, ¡vendamos!”?
Cuando arrancamos nos imaginamos una dimensión como esta que tenemos. Era claro que no iba a ser ni la número uno ni la número dos. No me imagino compitiendo mano a mano con Telefónica. No me interesa ni creo que tenga sentido. Lo que sí, y ahí me puedo acercar más a lo que dice Welch, es que en los nichos específicos que nosotros atacamos sí somos número uno o dos. Nuestro modelo de negocios está centrado en las Pyme. Entre 1999 y 2000 entraron un montón de empresas de telecomunicaciones, con inversiones importantes, pero se concentraron en las grandes cuentas o en el consumo masivo residencial. Ninguna otra, salvo nosotros, puso foco en las Pyme.
• Ahora parecería como que todas las empresas están apuntando a las Pyme…
Hemos visto esta película hace rato. Una cosa son los anuncios de prensa y otra cosa es la realidad. En estos siete años he visto a varias empresas articular y desarticular sus departamentos Pyme.
• ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Iplan?
La tecnología IP permite generar los productos que demandan las Pyme de manera mucho más barata que otros. Tenemos una ventaja de costos. La otra cosa fundamental es nuestro perfil de vendedor. Son tipos que no tienen ningún problema en ir a tocar la puerta. Comenzando por nuestro director comercial. Fernando Devesa había sido el director comercial de Advance antes de ser el de Iplan. Al año de estar con nosotros, un día me dijo: “¿Sabés dónde estuve hoy? En una agencia de viajes negociando un contrato de $300. ¿Sabés dónde estaba el año pasado a esta altura? En Mónaco, cerrando un contrato con Sabre Holdings por una cifra pantagruélica”. Me saco el sombrero. Supo hacer el switch. ¿Por qué? Porque es hincha de Huracán, porque valora otro tipo de cosas, porque es un tipo llano.
5 | El futuro
• ¿Dónde va a estar la empresa en cinco años?
Dada la capilaridad de nuestra red, el ancho de banda disponible y la buena relación que tenemos con nuestros 10.000 clientes, empezamos desde el año pasado a meternos en el valor agregado, en el contenido. Hasta ahora llegábamos hasta el enchufe de la computadora; ahora ya empezamos a meternos adentro, en todos los presupuestos, desde video-vigilancia, cableado estructurado, administración de la red LAN, storage, riesgo crediticio online… la imaginación es el límite. Queremos ser el gran socio tecnológico de las Pyme.
• ¿Y usted?
¡Más viejo! Creo que en la medida en que pueda sentir que se generan cosas nuevas…
Esto que estoy viviendo ahora lo necesito mucho. Estos nuevos planes. La adrenalina es adictiva. Es importante para mí poder generar cosas nuevas. M
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Perfil Cargo: gerente general. |
