Por Santiago García Rúa
Marcelo Costa
Foto: Gabriel Reig
Cuando hace unos días la empresa emergió de la protección del Capítulo 11 de la Ley de Bancarrotas de ese país, había logrado un ahorro de US$ 2.000 millones desde que ingresara en septiembre de 2005 y la promesa de cerrar 2007 con un beneficio, antes de impuestos, de US$ 816 millones. Delta también espera reducir su deuda a US$ 7.500 millones este año desde los 16.900 millones que debía a junio de 2005.
En el camino quedaron unos 30.000 empleados. Quienes sobrevivieron vieron recortados sus salarios por debajo de los niveles de la actividad, con lo que la empresa logró ahorros por US$ 600 millones al año, excluidos los pilotos, a quienes se les suspendieron sus planes de pensión. Todos, en definitiva, tuvieron que resignar salarios y beneficios. Pero con la salida de la bancarrota, US$ 720 millones en efectivo y acciones están siendo distribuidos entre los casi 48 mil empleados que lograron atravesar el proceso, “en compensación por la angustia y el sacrificio que debieron vivir”, reconoció Edward Bastian, vicepresidente financiero de Delta.
Pero sin duda lo más sorprendente de la recuperación de esta aerolínea que nació en 1924 como una empresa de fumigación y que debe su nombre a que operaba, especialmente, en el delta del río Mississippi, está en la estrategia que eligió para salir de la bancarrota: expandirse. Crecer ofreciendo más vuelos y nuevos destinos, hasta convertirse en la empresa de mayor crecimiento en los últimos años en el mercado estadounidense.
Sólo durante 2006, la compañía incorporó 60 nuevos destinos, por lo que actualmente vuela a 308 ciudades en 52 países, con una flota compuesta por 600 aviones con los que realiza unos 1.500 vuelos diarios.
En América latina y el Caribe, donde ocupa el segundo lugar entre las empresas estadounidenses, Delta implementó un explosivo plan de expansión incrementando sus frecuencias en 70%. Actualmente ofrece 600 vuelos semanales a 59 destinos en 29 países.
Marcelo Costa, recientemente promovido a gerente regional de Ventas para Sudamérica Hispana, aceptó conversar desde su base de operaciones en Buenos Aires con Mercado, para explicar como en 18 meses lograron recuperar esta empresa que transporta mensualmente cerca de 10 millones de pasajeros.
–La empresa vivía una crisis prácticamente terminal, pidió en septiembre de 2005 ponerse bajo la protección del Capitulo 11, y un año y medio después emerge con la mitad de la deuda, con costos controlados y en plena etapa de expansión. ¿Todo tan sencillo?
–Obviamente no fue tan fácil, aunque reconocemos que a otras compañías le ha costado tres años o más salir del Capítulo 11. Delta se venía preparando desde hacía dos años. La situación era muy complicada. Las pérdidas eran de miles de millones. Era imperioso reestructurar la empresa, hacer una reingeniería total y eso es justamente lo que permite el Capítulo 11. Por ejemplo, te posibilita renegociar todos los contratos ya que estos caducan automáticamente. Hay que sentarse a negociar nuevamente. No es que no se vaya a pagar, pero se plantea que un contrato firmado hace cinco años es imposible de cumplir. Entonces se renegocia y se reducen pérdidas.
–La reducción de costos suele ser una parte fundamental en el proceso de recuperación de las empresas que emergen exitosamente del Capítulo 11. ¿Pero cómo se hace para ahorrar y crecer al mismo tiempo?
–Delta tenía una visión más doméstica que internacional, aunque mantenía su estructura de vuelos a Europa mientras empezaba a expandirse por Latinoamérica. 80% del negocio era doméstico y 20% internacional. A raíz de la entrada al Capítulo 11, la empresa se dio cuenta de que tenía que virar su negocio. Que debía hacer un proceso de reingeniería, y apuntar la expansión hacia lo internacional. Hoy estamos ya con 60% doméstico y 40% internacional y el objetivo es alcanzar un mix de 50 y 50.
–Siendo tan fuertes en cabotaje, ¿por qué volcarse a internacional?
–En primer lugar porque queríamos ser una empresa global, y ya lo somos. En segundo lugar, por las tremendas pérdidas de las líneas domésticas por las low cost. No se puede competir con compañías que hacen rutas parecidas pero con costos y gastos operativos muchísimo menores. Delta es una empresa global que tiene aviones 777, 767, 757, 737. ¿Cómo competir con ellos manteniendo calidad, servicios, ofreciendo comidas, etc.? Las compañías low cost dentro de EE.UU. usan aviones chicos, que sólo les permiten como máximo llegar a México. En internacional no pueden competir. Para ello deberían cambiar el modelo.
–Coherente con este razonamiento, ¿cuáles son los destinos internacionales a los que apuntó en los últimos años Delta, y hacia dónde se dirige ahora?
–A todos los mercados. Cubrimos absolutamente todas las rutas del Caribe y estamos en la primera etapa de expansión en Latinoamérica. La segunda etapa, después de nuevos destinos en Europa y Lejano Oriente y las nuevas rutas en Asia, como Dubai y Shangai, va a ser aumentar frecuencias en Latinoamérica. Donde hay un vuelo poner dos, donde hay dos poner tres y donde hay cuatro poner cinco.
–Pero para expandirse se necesita dinero, estructura y fundamentalmente aviones. ¿Cómo se puede hacer esto estando en el Capítulo 11?
–Es cierto, se necesitan aviones. Pero Delta los tenía. Lo que hizo fue una reingeniería con su flota, poniendo a volar los aviones grandes en internacional y los más chicos en cabotaje. Había muchas máquinas que la compañía no estaba utilizando y estaban paradas en Mojave, en el desierto. Volábamos de repente un Atlanta-Orlando con un B 777 y un Atlanta-Los Ángeles con un B 767-400, máquinas que se llenaban, pero no se optimizaba su utilización. Lo mismo se podía hacer con un 757 o un 737, y en vez de tener 3 frecuencias tener 10. Otra cosa fue reordenar y optimizar la operación. En vez de que el avión esté durmiendo en cualquier ciudad ahora llegan y vuelven. Van y vienen constantemente.
Los aviones que se encontraban parados en el desierto estaban en perfectas condiciones, por lo que simplemente hubo que hacerles un chequeo técnico y ponerlos a volar.
Obviamente, ahora que hemos salido del Capítulo 11 la empresa va a encarar entre este año y el que viene un plan de flota que responda a la expansión proyectada. No obstante durante este tiempo la empresa no descuidó aquellas inversiones necesarias para mantenerse competitiva. Por ejemplo, en plena expansión internacional se reformaron los interiores de los aviones incorporando nuevas pantallas y entretenimientos, mientras que ahora se están lanzando las Business Flat en los B 777 que vuelan a Europa y Oriente, con asientos ergonométricos que se hacen cama. Luego vendrán los cambios en los B 767. Estimamos que la Business Flat va a estar llegando a la Argentina entre 2009 y 2010. También pensamos encarar, a partir de mayo, el cambio total de imagen.
–Ustedes vinieron, se fueron y volvieron a la Argentina. ¿Esto los perjudicó?
–Para nada. Como parte de la expansión en América latina, en abril de 2001 llegamos desde Atlanta a Buenos Aires con un B 767. Unos meses después ocurrió el desastre del 11 de Septiembre en EE.UU, situación que obligó a todas las aerolíneas a reestructurarse. La Argentina, por entonces, parecía que se incendiaba en la peor de las crisis. No se podía aguantar más, por lo que en diciembre la empresa decidió suspender sus vuelos a Buenos Aires y Río.
Era una empresa nueva, que invirtió mucho dinero en publicidad. Obviamente al dejar el mercado hizo un ruido tremendo. Yo me quedé solo en la Argentina junto con nuestro agente general. Y gracias al soporte del mercado argentino y a acuerdos con otras aerolíneas, alimentábamos los vuelos de Delta desde Santiago y San Pablo. La compañía decidió volver porque se vendía muy bien y el mercado argentino se estaba recuperando.
En agosto de 2004 se convoca nuevamente al personal y en diciembre se arrancó nuevamente con el B 767-300, con 26 asientos en Business Elite y 189 en Económica. Por suerte ha sido una operación sumamente exitosa. La ocupación hoy es altísima: 92%. M
