Incidencia económica del sistema de certificación

Ilustración: Agustín Gomila

Este dossier persigue el propósito de iluminar este fenómeno desde lo conceptual y desde lo fáctico. Junto con Grupo Crescent –consultores especializados en la materia– Mercado ha desarrollado un proyecto de investigación cuya ejecución se encomendó a Total Argentina Strategic, bajo la conducción de su directora, la licenciada Susana Beer.
Esta cobertura utiliza un espacio inusual para efectuar un minucioso análisis y determinar “the state of the art” en la materia.
El artículo inicial, firmado por Marcelo Carbone, socio de Grupo Crescent, pone el tema en perspectiva, hace una descripción de la situación actual, y detalla las principales tendencias que se insinúan. De inmediato, siguen las entrevistas a los principales jugadores en el proceso de certificación, especialmente poniendo foco siempre en contribuir a determinar el impacto económico positivo que tiene todo el proceso sobre las empresas que certifican. Hay, a continuación, casos paradigmáticos de empresas que han certificado, a las que se les requiere su opinión sobre las líneas ya explicadas.
Finalmente, la pieza central es una encuesta entre las empresas que han certificado –con más de 400 respuestas– para determinar qué utilidad tiene, que contribución hace a resultados y cómo se puede medir la incidencia económica del sistema de certificación sobre ISO 9.000.

El estándar más respetado

El impacto en los negocios

Por Marcelo Carbone

En 20 años de aplicación de las normas de calidad internacionales, aún las empresas argentinas desconocen su verdadera incidencia económica en los balances. Las normas ISO 9000 aparecieron globalmente en la década del 80 y constituyen desde entonces el estándar de calidad más respetado y certificado a escala mundial.

Marcelo Carbone
Foto: Diego fasce

A la Argentina llegaron de la mano de las empresas líderes, o “de punta” nacionales, que establecieron sistemas de control de calidad consistentes y efectivos para plegarse a esa corriente internacional.
La primera camada de certificaciones de la incipiente ISO 9000 se registra en el país en 1987 y a partir de ese momento se comenzó a sentar las bases de una tendencia empresaria que, además de sostenerse aún en estos días, va en crecimiento.
El camino no estuvo exento de sobresaltos, porque al igual que las otras tendencias, evolucionó atada a los cambios drásticos en la economía nacional, regional y mundial, acaecidos principalmente en los 90.
Contrariamente a lo que algunos empresarios opinan, nuestro país siempre tuvo un papel muy importante en la generación de normativas internacionales. Hasta casi entrado el nuevo milenio la Argentina contó con uno de los contingentes de profesionales y representantes empresarios más numerosos en los congresos internacionales de creación y discusión normativa, y este no es un dato menor: sólo la delegación estadounidense superó en número a la argentina en los comités de discusión de la revisión del año 2000 de la serie de normas ISO 9000.
El punto de inflexión para las certificaciones a escala mundial fue 1994, cuando se revisó el conjunto de las normas. Ese año y el siguiente se obtuvieron en nuestro país 23 certificados de calidad ISO 9000, lo cual representa nada más que 0,006% del total de certificados que se mantienen a la fecha tomando los datos y las estadísticas que provee el Instituto Nacional de Tecnología Industrial.
La actualización a la fecha de los certificados emitidos por el organismo asciende a 3850, con sus más y menos por las alzas y bajas que se dan a diario.
El despegue de tales distinciones de calidad obedeció a factores exógenos, como globalización, barreras paraarancelarias, diferenciación, marketing, mejoras de procesos.
Pero si se tratase de analizar este crecimiento en función de las reales necesidades de nuestro país, las conclusiones se tornan más difusas.
Para los que trabajamos para y por la calidad normativa, la pregunta del millón es qué tanto sirvió a las empresas y los empresarios la implementación de las normas ISO 9.000 y, más aún, cómo pueden cuantificarse en dinero dichos beneficios.
Las compañías grandes, en especial las multinacionales y las nacionales líderes en cada sector de la economía y los negocios, han sido el termómetro de esta tendencia. Adoptaron gradualmente los conceptos de calidad desarrollados en los 50. Desde los más puristas relacionados con el boom de las herramientas de control de calidad de aquellos años hasta los estándares de calidad de gestión que aún actualmente siguen evolucionando.
El caso de ISO 9000 marcó la trayectoria: de ser una norma de control de calidad en los 80 pasó a convertirse actualmente en una norma de gestión integral de la calidad.
Y si no existen estadísticas “aceptables” en el país sobre el impacto económico que surge de implementar sistemas de calidad normativos, la causa habría que buscarla en que las empresas no acostumbran a vincular directamente la calidad con los resultados económicos que se muestran en sus balances.
Después de 20 años de evolución ininterrumpida de las normas ISO, las grandes empresas echan mano de herramientas de calidad no propuestas o exigidas para mejorar la performance productiva.
Tienden a incorporar las técnicas aplicadas por modelos como el japonés, Six, Sigma y otras que probadamente mejoran los procesos, ahorran costos y aumentan los márgenes de ganancia. O, en todo caso, tornan más eficiente el uso y la aplicación de sus recursos económicos.
Cuando así sucede, los sistemas de calidad implementados y certificados pasan a ser meros contenedores documentales de los proyectos de mejora, de los cuales las verdaderas estrellas son técnicas que la norma ISO 9000 no promueve.

Razones para certificar
Desde el lado de las Pyme, cada vez que un empresario se enfrenta a la disyuntiva de implementar o no sistemas de gestión de la calidad rara vez utiliza un concepto básico y fundamental para decidir: el del retorno de la inversión.
Suele entonces cuantificarse el proyecto de la calidad sólo desde la óptica de las erogaciones –en consultoría, personal, instalaciones auxiliares, equipos, la certificación en sí misma y el mantenimiento del certificado–, pero pocas veces se evalúa lo que el proyecto insume contra lo que paga.
La explicación radica en que el empresario que piense así no está considerando que la calidad sea un buen negocio.
Dicho de otra manera: una máquina nueva puede hacer ganar más dinero al elevar la capacidad operativa; incorporar personal para el área comercial puede traernos más clientes y permitirnos vender más, y por consiguiente ganar más; sumar tecnología al área administrativa puede reducir los ciclos de facturación, lo que podría reducir los tiempos de cobranza.
Cada una de estas soluciones hará recuperar la inversión en un tiempo determinado ¿Y la certificación de calidad? ¿Qué beneficio cierto puede traer, económicamente hablando?
Cómo saber entonces si el modelo ISO 9000 es realmente útil para las empresas que lo adoptaron, si lo será para las que lo aplicarán a futuro, si esa utilidad tiene real impacto en los resultados económicos obtenidos o, si de lo contrario, las ventajas de la implementación se reducen penosamente a la complementación de estrategias de marketing enfocado hacia el mercado local o externo.
Tampoco la propia normativa en sí misma, dadas sus falencias, puede dar las respuestas acerca de en cuánto inciden estos procesos en la generación de riqueza.
La conclusión reside en que el conocimiento disponible en cuanto al impacto económico real que provocan las certificaciones es casi inexistente. Y en que, lo que es peor, la propia implementación y certificación de sistemas de calidad normativos en las empresas resulta simplemente un “sinsentido”.
Los que trabajamos en calidad y nos especializamos en normativas sabemos que la forma de revertir la tendencia es educar a las organizaciones en calcular eficientemente el recupero de la inversión en calidad.
Para contar con alguna aproximación a la verdad, la única vía sería apelar a la sinceridad de los empresarios argentinos.

* Marcelo Carbone es director de Grupo Crescent.

Certificadoras protagonistas

Los que sellan la calidad

Por Rubén Chorny

Hay más de 700 firmas certificadoras en todo el mundo y las empresas que obtuvieron ISO 9000 superan las 900.000. En la Argentina se registraron 25 en el Organismo de Acreditación, aunque media docena de ellas son las más activas.

Por Rubén Chorny

En setiembre de 1990, una pequeña industria que fabricaba trépanos para las perforaciones de pozos petroleros recibía la primera certificación de calidad emitida por una firma de origen sueco, cuyo emblema está compuesto por un ancla y una balanza. El sello garantizaba que el “making off” aplicado puertas adentro por esa planta, de capitales, estaba en sintonía con una multinacional de la talla de Shell y, por lo tanto, podría tranquilamente proveerla de equipos y servicios.
Hay más de 700 organismos de certificación en todo el mundo y más de 900 mil empresas certificadas con ISO 9000.
La actividad de todos los entes que operan en el mundo en forma acreditada está regulada por los Organismos Internacionales de Acreditación miembros de la IAF (International Accreditation Forum).

Ente nacional
“La primera versión certificable de la familia de normas ISO 9000 fue aprobada en 1987, en ese entonces ya las empresas con mayor inserción en los mercados globales, o simplemente las que contaban con una cultura con base en la calidad, comenzaron a utilizarlas para sus sistemas de gestión de calidad, como así también para sustentar la confianza en los productos que les entregaban sus proveedores”, dice José Francisco López, presidente y director general de IRAM, el único organismo nacional de certificación con reconocimiento internacional a través de la red IQNet de la cual es miembro.
Iram obtuvo 35% del mercado de la certificación ISO 9000 en nuestro país durante 2006 (www.inti.gov.ar/calidad).
“La divulgación que se realiza de las certificaciones IRAM ISO 9001 es una herramienta publicitaria y comercial muy utilizada por las organizaciones, que pueden así divulgarlas en su papelería comercial, en publicidades, mostrando su certificado, o colocándolo en los embalajes secundarios de sus productos está comunicando que estos fueron diseñados, elaborados y entregados bajo condiciones controladas de un sistema de gestión”, explica el funcionario.
El titular de Iram estima que la implementación de los sistemas de calidad con base en la ISO 9000:2000 tiene un retorno de la inversión de unas tres veces el monto destinado a consultoría y procesos y siete veces el aplicado a la certificación.

José Francisco López

Líder en rubro automotor
Underwriters Laboratories Inc. se dedica a certificar sistemas de gestión y productos, es líder en el rubro automotor y en normas universales de seguridad. Aldana Llaneza es la encargada comercial de la filial argentina de esta firma estadounidense, cuyo sello U.L. se graba todos los años en 21.000 millones de productos que salen al mercado mundial, como matafuegos, cables, electrodomésticos, componentes electrónicos y eléctricos, luminarias. Según dice: “algunos de los clientes que certifican con nosotros sistemas de gestión bajo norma Iso 9001:2000 e Iso 14001:2004, también necesitan contar con nuestro servicio para acelerar y simplificar el acceso de sus productos a los principales mercados”. Y agrega: “Además de que contamos con sólidas relaciones con los organismos reguladores de todo el mundo, tenemos presencia propia como certificadores”.

Aldana Llaneza
Foto: Diego Fasce

Seminarios
Bureau Veritas Certification es de los que organizan anualmente varios seminarios sobre actualización de diversos esquemas normativos: ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000, OHSAS 18001 y otros. En particular, se planifican varias sesiones en regiones del país, donde se da la posibilidad a las empresas certificadas de compartir sus experiencias.
El SCS manager de Grupo Bureau Veritas Argentina, Gustavo Nudel, detalla los requisitos de la certificación: “Fundamentalmente, una compañía que busque este tipo de certificación debe contar con un sistema de gestión implementado (implantado) adecuadamente dentro de la organización, habiendo definido alcances y políticas, capacitado al personal involucrado y realizado auditorias internas de los procesos propios del alcance en forma cruzada. Una vez que el sistema de gestión se encuentre “en régimen”, la empresa sólo deberá remitir un formulario de ingreso al ente de certificación, a fin de que éste prepare una propuesta a la medida de la compañía interesada. Esta actividad se realiza luego de un análisis de los datos remitidos (revisión de contrato) o inclusive tras una visita técnica al sitio de la organización”.

–¿En qué se diferencian las certificaciones otorgadas por los entes que se dedican a esta actividad?
–Fundamentalmente, en el reconocimiento internacional, regional o local, y en las acreditaciones internacionales o locales que puedan brindar a fin de respaldar dichas certificaciones. Bureau Veritas tiene presencia en más de 140 países y cuenta con el respaldo de más de 35 organismos de acreditación de todo el mundo”.

Gustavo Nudel.
Foto: Diego Fasce

Reconversión industrial
Det Norske Veritas se arroga el privilegio de haber sido la primera emisora de un certificado de calidad en el país, en los 90. DNV administra ahora una cartera que va de 1.800 a 2.000 clientes, entre ellos Acindar, Aguas Danone de Argentina, Arcor, Bagley, Toyota, Tetra Pak, Logística La Serenísima, Monsanto, Merisant, Sancor, Ledesma, Frigorífico Paladini, Sucesores de Alfredo Williner (Ilolay), Aga, Bodegas Salentein, Catena Zapata, La Agrícola, Chandon.
El gerente general, Edgardo Devoto, ubica la iniciación de este proceso de inserción en el mundo en las firmas manufactureras: “Empezamos con las metalmecánicas y siderúrgicas. Certificamos a Acindar, Siderca (hoy Tenaris), la ex Somisa. Hoy casi todas se han ido incorporando y están más de 50% de las de servicios, como bancos, AFJP, el Anses”.
El conocimiento empírico que cosechó lo lleva a descartar de plano cualquier conflicto de espacios con los sindicatos. “Siempre los trabajadores percibieron como un beneficio esta forma de capacitación y los dirigentes gremiales de todas las épocas la respetaron”.
DNV trabaja también con responsabilidad social corporativa, más otro producto contra el fraude y la resistencia a la corrupción en las organizaciones.
“Un cálculo de incidencia de la calidad y medio ambiente realizado hace poco dio como resultado una rentabilidad de 7%. También hay patrones de no calidad”, dice Devoto.

Edgardo Devoto
Foto: Diego Fasce

Modus operandi
TÜV Rheinland Group está en el país desde 1995. No sólo se dedica a certificar los sistemas de gestión, sino la seguridad de productos tales como juguetes, equipamiento eléctrico y electrónico, acero para construcción, maquinaria industrial pesada, cuyos sellos tienen reconocimiento en Alemania, el resto de Europa, Asia y Estados Unidos.
“En la Argentina tenemos 10% del mercado de las certificaciones. Iram es el primero en ventas”, dice Thorsten Malchow, gerente de Sistemas de Gestión y Capacitación.
Rheinland acumula 25.000 certificados en más de 90 países. ISO 9001, 14.001, OHSAS 18001, ISO/TS 16.949, Iso 22.000 (HACCP), EuropGap, SA8000, Iso 27001. BS7799, AS 9100, Iso 13485, que abordan la gestión ambiental, seguridad laboral, seguridad en la información (bancos, aseguradoras, confidencialidad), responsabilidad social empresaria, gestión alimentos, alimentos menos riesgosos para la salud, etc.
Tras aclarar que la certificación de la gestión no es igual que la del producto, Malchow afirma que “tenemos 600 certificados vigentes que se vienen realizando a través del tiempo y requieren de una auditoría al año. Hay crecimiento sostenido de la demanda. Europa marca la tendencia”.
“Un equipo de experimentados auditores efectúa las visitas, verifica la documentación y comprueba que se estén cumpliendo las normas. Pregunta cómo hacen esto, verifica si cumplen con las funciones y los estándares de calidad y satisfacción. El procedimiento puede llevar desde 15 a 20 minutos, hasta dos o tres días e incluso un tiempo aún más prolongado. La edad promedio de los auditores es de 44 años, con 15 a 20 en actividades industriales, como la metalmecánica”, concluye en su descripción del modus operandi.

Thorsten Malchow
Foto: Diego Fasce

Exigencias de calidad
Algunas provincias de Canadá y China, así como entidades gubernamentales en México, solicitan que sus proveedores cuenten con un sistema de calidad implementado y, en casos, demandan su certificación.
La coordinadora comercial de SSC División SGS de la Argentina, Laura Schmidt, describe la empresa como filial certificadora para el esquema estadounidense ANAB e inglés UKAS, en adición de contar con la acreditación local por parte del Organismo Argentino de Acreditación.
La toma de decisión de la certificación es llevada a cabo en la Argentina, sin la intervención de las filiales estadounidense o europea.
Al describir el proceso, lo divide en dos fases: en la primera, se evalúan el cumplimiento documental –procedimientos y manual de gestión– del sistema de calidad de la organización. Al término de esta actividad se emite un informe en el que se manifiesta si la organización cumple o no, en el plano documental, con los requisitos normativos. Incluye la planificación y preparación de plan de auditoría.
La fase segunda consiste en la ejecución propia de la auditoría en el sitio de la organización y tiene como propósito establecer el grado de cumplimiento a nivel de la implementación y funcionalidad del sistema de gestión.

Laura Schmidt
Foto: Diego Fasce

Ejemplos instructivos

Masters de la globalización

Las empresas industriales y de servicios establecidas en el país han acumulado, en 20 años, 3.850 certificados de calidad a partir del IS0 9000:2000. No garantizan el producto en sí, sino que apuntan a asegurar la satisfacción del cliente en cada uno de los procesos de la organización.

Maximiliano Keczeli va de acá para allá por la planta industrial luciendo una visera negra en la que se lee “Quality”. Es igual a la que llevan los 60 operarios que dependen de él. Este joven ingeniero se mimetiza con los mamelucos azules, aunque sea uno de los dueños de la Pyme dedicada a imprimir.
En la cabecera del tinglado cuelga una gran pizarra, en la que se destacan cuadraditos rojos, amarillos y verdes. Más abajo están las fichas de los llamados pilares del proceso, que son equipos multidisciplinarios de trabajo modulados según los objetivos a cumplir. La foto de un maquinista al frente de ese tramo de gestión se repite en varias de ellas.
En las impresoras rotativas de las etiquetas autoadhesivas que se colocan en los envases plásticos de artículos de limpieza y perfumería, pertenecientes a afamadas marcas, penden tarjetas que los propios maquinistas escriben denunciando cualquier indicio que anuncie un problema futuro. “Todos compramos las mismas máquinas y sólo nos diferencia el uso que les demos”, explica Keczeli.
Es difícil para una Pyme cumplir con un complejo sistema con planilleos, reuniones, cursos, seminarios, etc., que se entrevera con el trabajo en sí, a la par de grandes corporaciones que lo adoptaron, como Unilever, Toyota, Tetrapack, Nissan, Pirelli, Arcor o Quilmes.
En Quality no se notan sofocones. Keczeli afirma que antes de entrar de lleno en la ISO 9000, que da el abc de la gestión, y en el método TPM de gestión automática que se adentra en los procesos, su rutina era correr 14 horas diarias detrás de las exigencias de los clientes y vivir dando explicaciones por los retrasos.
A medida que la organización se fue alineando con los métodos que se aplican en las grandes compañías de las que es proveedora, los códigos de entendimiento se extendieron y el lenguaje se hizo común. Unilever, en este caso, fue el padrino de Quality en la adopción de las normas de gestión que descomprimieron los procesos. “Hoy 70% del personal concurre a los cursos de perfeccionamiento y a otros eventos fuera del horario de trabajo y sin cobrar extras, debido al grado de compromiso que asumieron voluntariamente”, dice el ejecutivo.
El presidente de la empresa, Juan Carlos Cerri, y el director Keczeli, eran ejecutivos, de finanzas y producción, respectivamente, de la compañía estadounidense que se retiró y quedaron como accionistas y management de esta versión argentinizada.
“Sin duda, el gran cambio fue haber entrado en Iso y TPM. En 2004 certificamos y hasta 2006 estabilizamos la compañía. Desde 2005 estamos en TPM con igual estructura de gestión que el socio estratégico Unilever, al que proveemos tanto localmente como en sus filiales de Brasil y Chile”, concluyen.
“Hemos bajado los costos hasta doce veces gracias a la aplicación de estas metodologías que permiten hacer más eficientes los procesos”, dice Keczeli.

Hora de Pyme
Germán López, responsable de la gestión de calidad de Café Fundador, narra la experiencia: “Como primera medida analizamos y definimos el alcance de la certificación; en nuestro caso, la producción, comercialización y distribución de café. Luego pasamos a la etapa de documentación de procesos críticos y de soporte, y confección de los registros de tareas, para su implementación y seguimiento. Mientras desarrollábamos la documentación iniciamos el proceso de implementación en sí mismo, donde realizamos reuniones con nuestra gente, capacitándola acerca de las responsabilidades, llenado de formularios, aplicación de los procedimientos operativos, buenas prácticas de manufactura en alimentos, etc. Esta etapa es de suma importancia, y es en la que el responsable de la calidad desarrolla un papel fundamental, dado que debe transmitir e inculcar el espíritu de la calidad en el personal y sus consecuentes beneficios. A medida que se implementa, la empresa avanza hacia la maduración de su sistema de la calidad, luego de lo cual se arriba al momento justo para encarar las auditorias de certificación”.
Las motivaciones de insertarse fueron varias: “Una fundamental fue el darnos cuenta que era una empresa con muchas inquietudes y ganas de crecer en forma organizada; por eso pensamos en la aplicación de las normas de calidad ISO 9000 como soporte”.

Líderes de calidad
Raúl Belmonte, gerente de Megatone, cuenta que “si bien la empresa empezó su ‘Proyecto de Calidad’ en 2003, la decisión estratégica de certificar se tomó a inicios del año pasado y que ‘durante 2006 y en lo que va de 2007 hemos formado auditores ISO-9001 y líderes de calidad’ “.
Aunque opina que la certificación ISO ya ha dejado ser una exclusividad y la cantidad de empresas certificadas son la muestra; la decisión “se tomó en primera instancia para disparar un cambio en la gestión interna de la compañía, y en segundo lugar, porque entendemos que estar certificados, identifica nuestro servicio como de calidad Megatone”.
Su idea acerca de lo que ISO certifica es que abarca procesos y no productos. “Por lo tanto entendemos que un cliente que compra un producto en uno de nuestros locales certificados, puede asumir que la empresa tiene un procedimiento (de venta, facturación, cobranzas y posventa) certificado, lo que implica que lo ejecutamos siempre de la misma forma, que medimos la satisfacción de nuestros clientes, que gestionamos las quejas y reclamos y que procuramos la búsqueda de la mejora continua, entre otros puntos y requisitos de la norma”.
Identifica los costos, “más allá de lo económico, involucrado en la contratación de una consultora que acompañe en todo el proceso y del ente de certificación, pasan por el esfuerzo y dedicación puesto por todos los integrantes de la organización alcanzados por la certificación. Los beneficios van desde la sinergia entre áreas en pos de un objetivo común hasta el ordenamiento de la operación en el marco de procesos, procedimientos e instructivos claros y difundidos”.    

Excelencia
Guadalupe Piñeyro, responsable de calidad de Clarke Modet & Co, la define como “una organización internacional especializada en Propiedad Industrial e Intelectual, que a fin del año pasado obtuvo la certificación de la norma ISO 9001:2000 con base en la gestión por procesos. Para obtener esta certificación tuvimos que trabajar previamente en la identificación de dichos procesos, a fin de gestionarlos y controlarlos de forma tal que tendamos a aumentar la satisfacción de nuestros clientes”.
Según dice, “en el caso de Clarke, lo que nos movilizó a obtener dicha certificación es la intención de cumplir nuestra misión: suministrar un servicio excelente a nuestros clientes”.
Y remata: “La aplicación de la norma sirve, en nuestro caso, para suministrar un servicio excelente. Ahora bien, el trabajo previo a la obtención de la certificación y el posterior control por procesos de nuestra actividad representan una herramienta fundamental para nuestra organización interna. Y desde luego, la obtención de la norma ISO 9001:2000 nos diferencia del resto de nuestros competidores que aún no trabajan de esta forma”.

Nivel internacional
Tisico se dedica a la provisión de servicios para la industria petrolera y tiene a Repsol como su principal cliente. Certificó las normas ISO 9001 en 2003 y hace poco logró recertificar.
Su presidente Rubén Carmilletti es crítico con las compañías que sólo apelan a la ISO como pauta comercial: “Cuando se utiliza para fines publicitarios y/o comerciales es un espejismo con el que los clientes o los consumidores con el tiempo no se dejan engañar. En mi opinión y experiencia, en nuestra empresa nos sirvió más para el adentro de la organización que para el afuera promocional”.
Sostiene que “los beneficios son superiores a los costos. En nuestra organización, el departamento de calidad es interno y está conformado por personal que viene realizando distintas tareas en otros sectores, por lo que, además de no poseer un costo alto, ayuda para que el personal solucione los problemas antes de que ocurran o, una vez ocurridos, su solución sea más rápida y escasa su probabilidad de repetición. Además, pueden desarrollar o mejorar los procedimientos acordes a las tareas que se aplican. Creemos que, al poseer personal de distintos sectores, contribuye a un mejor aprovechamiento de las normas”. M