Cómo ser el “Número 1” en una multinacional globalizada

Por Danila Terragno

José María Zas
Foto: Gabriel Reig

El primer ejecutivo fuera de Estados Unidos en recibir el American Express Hall of Fame Award, José María Zas se perfila como el futuro líder de American Express Internacional.
Abandona su escritorio y pasa a los sillones para la entrevista. Como buen relacionista, antes de arrancar rompe el hielo conversando sobre temas que pueden ser de interés para sus interlocutores. Se dedica de lleno al momento y las tareas pendientes quedan en suspenso hasta que ésta llegue a su fin.
Sentado cómodamente en su despacho de la avenida Córdoba, café en mano, José María Zas parecería estar en su hábitat natural. Sin embargo, aquí transcurre una ínfima parte de su trabajo. En un mes, tal vez haga base en Buenos Aires cinco o seis días. El resto del tiempo es más probable ubicarlo en un aeropuerto o en una oficina provisoria en Miami, el DF mexicano, Londres, Toronto, Nueva York, Sidney o Tokio.
Es que además de presidir y gerenciar American Express Argentina, Zas es “jefe de producto” regional. Tiene a su cargo consumer cards en Puerto Rico, Establecimientos en América latina y el manejo del Dollar Card también en la región. Con dos jefes, uno en Nueva York y otro en Londres, Zas afronta una complejidad y diversidad en sus funciones que no muchos otros líderes pueden (o quieren) igualar.
Durante los 90 American Express vivió la era de hardcore management, liderada por su CEO mundial y ex consultor de McKinsey, Harvey Golub, quien se deshizo de los negocios periféricos, desarrolló la misión y la visión de la empresa, focalizó los esfuerzos y llevó la acción de US$ 18 al equivalente actual de US$ 180. José María Zas fue partícipe activo en la creación de la “nueva Amex” en la Argentina, desde su puesto de gerente de Recursos Humanos.
Kenneth Chenault representa una era diferente. Basándose en los logros de Golub, Chenault se ha concentrado en descentralizar American Express globalmente (trasladó la sede del negocio internacional de Estados Unidos a Inglaterra), generar un receptáculo global de best practices (implementó el premio a la innovación), y su foco está claramente puesto en forjar cada vez más y mejores relaciones con todos los interlocutores de la empresa en el mundo. Con Chenault, Zas tuvo su gran oportunidad. Su experiencia regional, su perfil intrapreneur y su extracción de Recursos Humanos se combinaron para formar una poderosa arma competitiva que lo llevó a su actual puesto prácticamente de “número 1” de toda la región latinoamericana, posicionándolo como uno de los candidatos más firmes para eventualmente ocupar el rol de “número 1” de los negocios internacionales de American Express en el mundo.

1| Ser CEO hoy
• ¿Cuál es el rol de un CEO?
En mi caso, desarrollar la misión de la compañía a través de la región latinoamericana, en cada mercado en particular, y liderar el grupo ejecutivo de dirección para asegurar una ejecución sobresaliente.

• ¿Se requieren habilidades diferentes para manejar un negocio corporativo actualmente con respecto a décadas pasadas?
Hoy el rol del líder es transformar las cosas. Con la eficiencia sólo no se logra nada. Antes era más fácil. Teníamos la estructura, el contexto no cambiaba mucho, se trataba de dar más eficiencia a los procesos, gastar menos… Hoy hay que transformar las cosas en la Argentina y en China. No tiene nada que ver con “administrar” un negocio. En estos negocios globales se tiene cierto marco en los principios pero luego es uno quien tiene que imprimir su visión. Por eso hoy las compañías buscan tanto al entrepreneur. Pero el entrepreneur no es fácil de conseguir porque la mega organización, típicamente la estadounidense, es de tal magnitud que tiende a estar conformada por especialistas. El que está a cargo de direct mail en Estados Unidos, manda 50 millones de piezas todos los meses. Lograr una eficiencia de 0,01% es su tarea. Para quien maneja un país eso no tiene sentido, primero por la escala y luego porque hay que manejar otra complejidad. Entonces ellos no pueden generar grandes entrepreneurs. Si a la persona de direct mail le ofrecen una promoción a country manager de UK, no va a tener interés. Pensará: “No, eso es muy complicado… y además me voy de ‘la torre’”.

• ¿Quiere decir que escasean los candidatos a ocupar los cargos más altos en una compañía global?
Hay pocos candidatos que tengan el interés y la habilidad para manejarse globalmente. Se ahogan en la agenda. Es que hay que manejar 32 cosas en simultáneo. Por ejemplo, yo tengo dos jefes, tengo que andar coordinando que no me hagan reuniones en la misma semana uno en Singapur y otro en Londres.

2 | La conexión permanente y la vida privada
• ¿Se desconecta cuando llega a su casa?
¿Cómo se hace? ¿Al pasar la puerta de casa, uno se desconecta? No es algo que viene naturalmente. Es un proceso. Hay que aprender qué temas llevar a la casa y qué temas no llevar. En una empresa de servicios es mas difícil que en una industrial. La conexión que tiene la familia de uno con el producto es muy alta. Todos usan el producto. Se van de vacaciones y usan la tarjeta. La marca está presente y las acciones se ven en lo cotidiano.

• ¿Chequea sus mails y mensajes cuando se va de vacaciones?
Hace poco me iba unos días y me olvidé la BlackBerry. Ya habíamos hecho diez cuadras y decidí no volver a buscarla. Las grandes compañías subsisten más allá de las personas. Por que uno se vaya dos semanas no va a pasar nada. Si es algo muy importante te llamarán al hotel. Es más el ego que otra cosa. Yo lucho mucho contra eso porque veo a mis colegas que viajan a cualquier lado y están con el teléfono permanentemente. Si uno no se puede ir cuatro días afuera sin estar llamando a uno u a otro a ver si hizo esta cosa o la otra, eso tiene que ver 90% con uno mismo y 10% con una necesidad real. Es como ese atributo que odio, esa gente que quiere dar ese ejemplo, para mi antiguo, trabajando 14 horas por día. Como si eso fuera algo positivo: “yo soy el primero en venir y el último en irme” ¿Qué es eso? ¿Qué quiere decir? ¡Que se es ineficiente!

• Se nota que usted lucha constantemente para no ser absorbido por el trabajo…
No es bueno. Se está produciendo un fenómeno médico muy importante que es la falta de atención. Para poder pensar bien, uno necesita poder concentrarse. Hoy no es así. Uno está bombardeado por todo. Hay tres o cuatro conference calls por día. Con cuatro horas de diferencia con Europa, una o dos con Estados Unidos y doce con Japón o Singapur, puede tocar una a las siete de la mañana y otra a las siete de la tarde. Ya eso es un atentado que hay que saber acomodar. Y en el conference call, ¿está uno prestando atención? El que está a la vez frente a una PC, en 99% de los casos no está prestando atención. Otro problema del multitasking es la necesidad de responder en el momento, online. La gente está en una reunión con el BlackBerry mirando permanentemente el aparatito. Necesitan recibir algo. Muy poca gente hace la reunión y en los 15 minutos del break mira la BlackBerry. Se hace un círculo vicioso.

3 | Los desafíos de gerenciar el mundo
• ¿Cómo es la relación con la casa matriz?
Somos una empresa global y la sede del negocio “Internacional” está basada en Londres. Trabajamos de manera alineada, buscando sinergias y oportunidades para operar de manera más flexible y eficiente, compartiendo buenas prácticas entre los diferentes mercados.

• ¡¿Cómo se hace para abarcar tantos mercados y no morir en el intento?!
Esa fue una frustración muy grande para mí. Yo soy muy obsesivo con la excelencia y cuando uno tiene seis, siete… diez países, siempre va a haber un par en los que hay una crisis, situaciones internas, externas, cuestiones económicas, fraudes… miles de cuestiones. El año pasado el Gobierno de Puerto Rico cerró un mes. ¿Cómo un Gobierno va a cerrar? Bueno, no tenía dinero para pagar los salarios de los empleados estatales. La economía se paró por completo. Entonces es un aprendizaje. Hay que sobrellevar esa situación entendiendo que se maneja un portfolio de países: “hoy me va bien acá, mañana allá”.

• ¿Cómo puede ser efectivo el liderazgo sin presencia?
Es cuestionable. Para mí en principio no existe. Por eso la exigencia de viajar mucho, para conectarse, para entender. Es una agenda muy compleja, con culturas, con comunicación, con situaciones del mercado muy diferentes. Por eso para ser exitoso en “Internacional” hay que plantear dos o tres prioridades y encontrar sponsors locales que te apoyen. Si no, no funciona. Al no estar ahí todos los días, hay que tener a alguien local que opere esa realidad.

4 | El rol de la innovación
• ¿American Express se anticipa a las tendencias?
Siempre pensamos a futuro. American Express tiene una larga tradición como empresa pionera: creó el cheque de viajero; inventó el servicio desglosado en categorías (green, gold, platinum…); desarrollamos el programa de recompensas de tarjetas Membership Rewards, el más innovador y exitoso del mundo; fuimos la primera empresa del mundo en implementar el concepto de marketing filantrópico, cuando en 1986 lanzamos una campaña para restaurar la Estatua de la Libertad donando un porcentaje de las compras realizadas por nuestros socios… El último año lanzamos al mercado más de cinco nuevos productos, solamente en la Argentina, identificando anticipadamente y respondiendo a las nuevas necesidades de consumo de nuestros clientes actuales y futuros.

• ¿Qué lugar tiene la innovación en su gestión diaria? ¿Y en la estrategia de la empresa?
Me obsesiona la innovación y la búsqueda constante de oportunidades para transformar los negocios. Anualmente el chairman y CEO de la compañía, Ken Chenault entrega un premio muy importante: el Chairman’s Award for Innovation. El premio mayor es el Premier y se otorga a los cuatro mejores de todo el mundo. Este año, la Argentina estuvo entre esos cuatro, siendo el único mercado en el negocio “Internacional” que fue galardonado en esta categoría.

• ¿Qué iniciativas locales se han trasladado a otras partes del mundo como parte del programa de Best Practices?
En la Argentina iniciamos el plan de cuotas. Se trasladó a Brasil, se trasladó a México. Ahora estamos viendo cómo hacerlo en Puerto Rico para entrar en Estados Unidos y cómo hacerlo en Europa y Asia. Son productos que devienen de la crisis de la Argentina, cuando buscamos desarrollar un tipo de crédito para ajustarnos a las circunstancias. Acá fue la reacción a una necesidad pero se traslada a escala internacional: ¿a quién en Inglaterra no le va a gustar comprar algo de 10.000 libras esterlinas en diez cuotas?

5 | El camino a la cima
• ¿En qué circunstancias llegó a este puesto?
Tengo una larga carrera en la compañía. Después de ocupar diferentes cargos regionales, se presentó la oportunidad de liderar American Express Argentina cuando se retiró mi antecesor.

• ¿Cree que usted llegó a donde llegó por tener ese espíritu entrepreneur del que hablaba antes?
Yo no me preocupo mucho por quién me evalúa. Me acuerdo cuando era jefe de Recursos Humanos y le debía dar coaching a los country managers. Los tipos estaban esperando que el jefe los felicite. ¡El jefe tiene que ser uno! En un negocio internacional, el jefe no va a estar en la oficina de al lado cada vez que uno tiene un problema. Hay gente que ante eso se paraliza. Piensa “Le mandé un mail a mi jefe y no me contestó… ¿querrá decir que no está contento?”

• ¿Es esa su ventaja competitiva?
Sí, yo pienso que sí. En realidad hay dos componentes. El primero es el de Recursos Humanos que es conocer toda la organización. Y después, saber cuál es tu zona de control y operar en tu zona de control. De esto hablo bastante con los grupos ejecutivos. ¿Tienen mentalidad de empresario o mentalidad de empleado? ¿Y qué es lo que se da más frecuentemente? La mentalidad de empleado que piensa “estoy sentado acá a las 9 de la mañana esperando que me digan qué hacer”. Pero no están viendo la oportunidad y empujando la organización con ideas nuevas. Hacen la plancha. “La agenda me la pone otro” dicen. ¡La agenda no se la va a poner nadie! La oportunidad la tiene que crear uno. Por eso hablo de la zona de control. A uno le dan un poder formal y uno tiene un espacio. Está en cada uno cómo jugar con eso, como entender las políticas, hasta dónde se puede llegar, hasta dónde no.

6 | La importancia de los objetivos
• ¿Cómo convive la inestabilidad actual con la necesidad de planificación estratégica?
Lo que importa es saber el rumbo. Luego puede haber desvíos que tienen que ver con la inestabilidad. Pero también esa inestabilidad genera oportunidades. La gran crisis económica de la Argentina nos generó la oportunidad de convertirnos en segundos en emisión de tarjetas del mercado. Si hubiéramos estado en estabilidad, quién sabe qué hubiera pasado. Pero es posible porque tenemos la mentalidad de operar long term en los países. Ken vino a los seis meses de la crisis a darnos su voto de confianza y apoyo. Otros hicieron las valijas y se fueron. Por eso, hay que tener claro el rumbo y saber adaptarse.

• ¿Dónde estará la empresa en cinco años?
Manteniendo su liderazgo entre las empresas de servicio más respetadas y exitosas del mundo.

• ¿Y usted?
En la posición de presidente de American Express Internacional (negocio Internacional). M