Ser y estar, el nuevo modelo del retail

    Por Rubén Chorny


    Diego Mémoli


    Edmundo cavalli
    Fotos: gabriel Reig

    ¿Es noticia que Havanna haya abierto cafeterías en shoppings y calles del país? ¿O que Bonafide transforme el centenar de locales propios en pequeños bares atendidos con fruición europea?
    Puma había venido desparramando despachos de zapatillas por cuando lugar iluminado encontrara. Nike y Adidas se plegaron. Nestlé, con Frigor, saltó el cerco global de obediente alineamiento con los diez principales grupos de hipermercados del mundo e inauguró heladerías propias por todos lados, excepto en el hábitat de sus estratégicos aliados internacionales. Palladini armó un modelo ejemplar con sus fiambres.
    Qué más… Aparecieron Delicity, Ossira, Levi’s y cientos de marcas de productos o de sistemas que, cuando no constituyen una red propia armada por el fabricante, responden a franquicias que otorga a inversores independientes que acepten ser desarrollados como parte de la empresa.
    Sin que dancen millones, estos son los denominados “nuevos formatos del retail”. No figuran en ningún libro ni trabajo de investigación, y desvelan a los estudiosos del marketing.
    Carrefour, Cencosud, Disco, Coto encierran la definición de retail por antonomasia, aunque como “vendedores detallistas” no lo sean más que cualquiera de las boutiques instaladas por la marca de ropa Etiqueta Negra (émulo pesificado de Armani) en los centros comerciales de mayor movimiento.
    En los 90, la tasa de crecimiento había sido 6% acumulada. Pero empezaba la concentración con la caída de los minoristas tradicionales a 5% frente al auge de los supermercados. Luego vinieron las megafusiones: Carrefour-Norte-Tía concentró 32% del mercado. El que sigue reúne 22%.
    Las industrias no podían discutir condiciones a no ser que vendieran en cadenas propias sus productos y se tornaran competitivos frente a los tres formatos vigentes: las megaempresas, los intermedios (supermercados) y pequeños, como Freddo o Musimundo.
    Después de la crisis de 2002 hubo pánico y reacomodamientos.
    Pero ¡atención!: en setiembre del año pasado aparece de golpe en el bolsillo de la gente el aumento salarial escalonado que inyectó en el resto del año un poder de compra adicional superior a $12.000 millones. Masa monetaria que no se volcó al ahorro bancario, a la compra de dólares ni a viajes al exterior, como hubiese sucedido en otros tiempos: una parte fue a los supermercados, que recuperaron la posición previa a la devaluación; otra a electrodomésticos, ropa y satisfacciones de marcas que habían sido relegadas, lo cual también recaló en las cadenas, y un poco más arriba en la escala social, recibieron la brisa refrescante los autos, la salud y el turismo de entrecasa.
    Un trabajo realizado por Nielsen añade el resultado de una encuesta como elemento potenciador del estado de ánimo de los consumidores: un optimismo por el futuro que supera al imperante en economías objetivamente más consolidadas, como la de Brasil, México y Chile, ya que no se prevé cambio de gobierno ni política en curso por los próximos años.

    Los hitos del cambio

    • La gran superficie deja de ser atractiva para la industria, que ve en la concentración del retail el verdadero enemigo. En América latina, el fenómeno se está dando en otra escala, ya que los pobres son incorporados al consumo. Se trata de una franja que se maneja al fiado y pertenece a los almacenes barriales; no son considerados clientes por un Wal-Mart.
    • La competencia se da en el mercado de financiamiento antes que en el de consumo. Wal-Mart, Carrefour (que obtiene 5% propio por los volúmenes que mueve) operan con tarjeta propia. Compran y venden productos y se guardan de informar. Forman la marca de los productos por precio. Desarrollan las propias y las alternan.
    • 15% de la población jamás probó una marca propia de retailer y 70% no diferencia en realidad un packaging de otro. Hay menos de 20% de espacio para explorar. Por de pronto, la industria no manda los productos premium a las grandes cadenas. Caso vinos.
    • Farmacity logró imponer el concepto de la botica en el retail. Los laboratorios para competir van a tener que luchar contra ese poder de compra, que entremezcla en sus góndolas productos varios con medicamentos. Farmacity podría darse el lujo de no arreglar con Bayer y garantizar otra aspirina.
    • Los autoservicios chinos empiezan a instalarse en el interior, donde los minoristas son los que fijan los precios y disponen de un margen grande. Y hacia esas plazas migran también los supermercados, achicando las superficies. En Rosario se radicaron Coto y Jumbo y compiten por precio. Al revés, los minoristas locales tuvieron que adecuarse ampliando las superficies con pérdida de rentabilidad.

    Foco en los supermercados
    Nielsen, CCR y las restantes consultoras especializadas en comercialización han puesto el foco en la gran pelea de pesos pesados: si los supermercados recuperan market share, si los autoservicios chicos se abroquelan en el interior, si los grandes mayoristas recobran protagonismo.
    “La gente va a Unicenter a comprar, no al local de un producto determinado. Va a su cine a ver una película, no es que la elige primero y luego busca en qué sala la dan. Ese es el valor de marca de un retail”, resume Edmundo Cavalli, conspicuo consultor de Estrategia y Canales de Distribución.
    Y el consorcio vaya si lo sabe, que cobra alquileres de locales arriba de los $25.000 mensuales…
    Una salida elegida por los fabricantes para no quedar prisioneros de la gran marca paraguas ha sido instalarse en los halls antes que condenarse a una góndola compartida con la competencia de su renglón y de otras tentaciones de consumo. Caso Puma.
    Otra es alternar en el shopping con ubicaciones estratégicas en barrios, como Rodó, Frávega o Garbarino, en el caso de los electrodomésticos, o las marcas de moda en ropa, o la misma Havanna, con sus puestos de café.
    Los tomas y dacas entre especialistas en ofertas por precio como Carrefour o Wal- Mart y las marcas de corporaciones fabricantes de electrodomésticos, ropa o alimentos se venía librando adentro del mismo enorme tinglado de arriba de 10.000 metros cuadrados.
    Hasta que hace dos años una impensada escaramuza en el canal de los supermercados agitó el avispero: los autoservicios de la colectividad china (más de 2.000 familias) empezaron de repente a crecer y a hacerle sombra a las grandes cadenas. Pasaron a tener de 12 a 31% del mercado nada más que por estar cerca de la gente en los barrios y ser accesibles en horarios y precios. Abrieron locales por todos lados e inclusive se extendieron al interior y ahora los siguen hasta los hipermercados.
    El country director de Nielsen, Fernando Suban, que revistó muchos años como ejecutivo de Coca-Cola, esboza una sonrisa pícara cuando se le pregunta si las industrias tuvieron algo que ver con el surgimiento de este “forúnculo” en el reinado de los supermercados en los puntos de venta: “Costaba reconocer a los dueños, por ahí aparecía un Chang y después un Jing, les habían hecho fama de que trabajaban en negro, de su falta de higiene, pero se fue comprobando que nada de eso era así”.
    Las grandes industrias, que en la década pasada habían seguido la cómoda tendencia global de “entregarse” al supermercadista, se dedicaron a desarrollar la distribución directa. Y en el caso de los autoservicios chinos, empezaron a “bajarles” la mercadería en mejores condiciones y repartieron más el riesgo comercial que entrañaba su casamiento con las grandes cadenas. Coca-Cola actualmente tiene prácticamente dividida por mitades la distribución a los supermercados y al resto de las bocas de expendio.
    Ahora, Carrefour podría liderar facturación sin que un ícono como Coca-Cola luciese en sus góndolas. A la compañía estadounidense de gaseosas también le sería posible sobrevivir sin tener a la gran cadena como aliada.
    La recomposición de este canal de comercialización cotidiana de gran escala, que se consolidó este año, repercutió en las restantes relaciones entre los que se sindicaban como propietarios de la demanda y los fabricantes de productos de interés masivo. Cualquiera de éstos últimos cayó en la cuenta de que si sus ventas dependieran por encima de 20% de alguien más poderoso, se verá obligado a “trabajar para él”.
    En esa toma de conciencia anidan los nuevos formatos del retail que se están delineando.

    Tres corrientes
    El gerente de Marketing de Disco, Diego Mémoli, se puso a investigar la nueva tendencia y brindó esta síntesis:
    • Los nuevos formatos del retail son aquellos que compran mejor y asocian al consumidor al concepto minorista. Pero su política es una réplica en lápiz de las cadenas. Los grandes supermercados (que no son más de 10 en todo el mundo) están acostumbrados a negociar con Procter, Nestlé, pero desde el año 2000 aparecen Puma, Nike, los alfajores, Ossira o Ricky Sarkany con negocios específicos diferenciados de los que se gestan en la gran superficie.
    • Si observan adentro del supermercado, verán que la quesería ha creado un espacio propio, un universo dentro de las superficies con diseño diferenciado, al igual que las rotiserías. Son como ambientes tercerizados con identidad propia, venta semiasistida, que constituyen como una cadena de Pyme.
    Y surgen entonces tres clases de corrientes:
    1- Fabricantes que se mueven en cadena, y tienen así control del paso de los clientes.
    2- Conceptuales, que transformaron pequeños stands en cadenas de tiendas, como la librería con retailers, Yenny. Es en el estilo creado por Paulmann, o Guil en los 80.
    3- Viejos-nuevos, como Farmacity o la red de Servicompras de las estaciones de servicio YPF.
    • La nueva forma del retail se caracteriza por la entrada de Pyme o entrepreneurs, que son los locales Puma, Class Life, Etiqueta Negra, cuya característica es la especialización.
    • Se replican los conceptos de los productos sobre estéticas claras y nacen con su propio marketing incorporado.
    • Se instalan en grandes universos, pero son aireados y buscan diferenciarse acompañando el consumo.
    • Llevan la noción de la cadena para aplicar y, en general, su management proviene de los grandes retailers que son conocedores empíricos del negocio global.
    • Los tradicionales supermercados, Easy y Rex (construcción), Frávega y los multirrubros, más las tiendas departamentales, conforman el mundo del retail, y los de la nueva generación de fabricantes que se convierten en detallistas arman la estrategia conciliando como un todo producto y punto de venta.
    • Las fiambrerías Valenti son un clásico ya dentro de los grandes supermercados. Lo mismo las áreas de audio y video, o las boutiques, se han ido segmentando dentro del propio local y forman un microambiente que crea espacios distintos dentro del mismo recorrido interior.

    Valor de marca
    El consultor Edmundo Cavalli, en cambio, opina que aún hoy el poder lo detentan los grandes concentradores de demanda masiva y que los industriales todavía no se prepararon para librarles la gran batalla.
    “La diferenciación estratégica entre los grandes retailers está dada por el valor emblemático como marca y no por los productos exhibidos. Carrefour compró market share y así es más que todos”, sentencia.
    Pero el verdadero valor de un retail surge del contacto directo con el consumidor, cualquiera sea quien lo haga. Es la cantera de información que permite ajustar la cantidad y calidad de los productos a la demanda. Según Cavalli, por ahora ese “secreto” es vendido por la cadena al industrial. O aprovechado en propio beneficio, como ha hecho Carrefour con su marca Tex, una línea de indumentaria que conjuga calidad y precio, sin ser precisamente barata.
    ¿Ejemplo de presencia etérea donde convergen la oferta y la demanda?: Sahara, una marca que no necesita de stocks y transmite al instante las señales de compradores y vendedores. Es casi un espacio virtual.
    Un paradigma de la contienda entre retailers e industrias líderes ubica, de un lado, a un Carrefour, con la acumulación de 40% de la comercialización total mediante adquisiciones y fusiones, y del otro a una Quilmes, una marca líder de cerveza que controlaba a otros 10 sellos en su sector, pero no lograba impedir que los hipermercados le fijaran las condiciones, aun sin fabricar nada propio. Un competidor vertical, no horizontal.
    La clave estaba no en quién vendía más, sino en quién le ponía precio a la capacidad ociosa, que sería finalmente el condicionante de la rentabilidad. Quilmes venía perdiendo el partido y ahí empezaron las fusiones: primero la compró Brahma y conformaron una megaproducción de cerveza de distribución masiva. De ese modo, se equilibraron las fuerzas.

    Cada parte aporta lo suyo

    Oscar Piccardo es un especialista cordobés en retail que jugó todas las fichas al cambio comercial en ciernes: “Es la hora de los multiformatos, los multirrubros y los consumidores múltiples”, según su visión.
    Antes de la crisis, los grandes supermercados cobraban a un productor arriba de 30% por venderle las mercaderías y, cuando en 2002 esas cadenas pasaron a ser mala palabra para la gente, aparecieron distintas formas de despachos barriales de abastecimiento básico, que reemplazaron la anterior costumbre de la compra semanal de las provisiones en los hiper. Atomo en Mendoza, Cor10 en las afueras de Córdoba Capital o autoservicios Buenos Días en pleno centro fueron alternativas que, como las despensas chinas, proliferaron gracias a su cercanía con los consumidores y porque la industria entregaba en mejores condiciones y permitía ofertar buenos precios. “La gente adoptó este modo funcional, no reñido con la gratificación o el paseo, a sus hábitos cotidianos. Y desglosó a otra salida periódica, de tipo paseo, el contacto con la estética y la identificación de su persona en actitud de consumidor”, explica.
    La gran novedad en Córdoba tras la crisis son los carteles que identifican una cadena de almacenes llamada Tarquino, en todas las zonas urbanas. Nació de la creatividad de un mayorista de alimentos perecederos que funciona en el norte, con los mercados concentradores. Empezó por abrir una gran superficie, especializada en fiambres y quesos, a los que sumó rubros de almacén y bazar, como si se tratara de un supermercado mayorista del tipo Makro.
    Creció reclutando almacenes barriales, a los que pusieron el cartel, ayudaron a decorar dentro de un estándar común y los participaron de ofertas al público como integrantes de una cadena mayorista. Los proveedores dieron todo su apoyo en condiciones de entrega y pago. Y así se gestó un nuevo formato, solidario, en el que cada parte aporta lo suyo. Los entre 250 y 300 locales rotulados como Tarquino se diferencian de las organizaciones polirrubros como Farmacity, Mc Donalds, etc. porque el almacenero es una suerte de franquiciante que podrá empinarse con cartel, publicidad y ofertas de cadena, pero no perdió su impronta en el trato personal con el cliente del barrio.

    Consumidores antes que clientes
    “El cliente que se transforma en consumidor en el punto de venta es el más valioso para la industria, porque elige el producto. Se están observando variantes de retailers que funcionan en otras partes y empiezan a llegar a la Argentina. Se ve en Bélgica, España y Estados Unidos. Combinan el autoservicio y el tipo de tiendas asistidas por vendedores o ‘asesores de venta’. No actúan como los clásicos vendedores que inducen directamente, sino que preguntan, aconsejan y ‘van llevando’ al comprador”, caracteriza Cavalli.
    El estilo de un Corte Inglés, que funciona como megaconsorcio y riega a toda España con sucursales de la gran tienda, sería una especie de puente de la tendencia en marcha: industria y retailers que se juntan en una gran superficie de administración compartida y en esa convivencia dirimen la supremacía de uno sobre el otro.
    Los especialistas no coinciden con el rol de los outlet en este período de transformaciones. Para Cavalli, como la distribución minorista descuenta precio o devuelve mercadería, la industria necesita de esa segunda impresión brindada por estos especiales retails que se integran a sus cadenas propias de distribución. “El outlet revendedor constituye investigación y desarrollo para que la industria pueda aplicar en cadenas propias, para los retailers y para el mercado”, reflexiona.
    Mémoli de Disco, en cambio, considera a los outlet el fracaso de la planificación de compra de los fabricantes, ya que termina orientando su producción hacia un segundo e inferior precio.
    Tampoco hay datos para mensurar el verdadero alcance del comercio por Internet, aunque la expansión en el uso de la red y el auge publicitario que registra permite inferir que pronto se convertirá en un canal alternativo.
    En cualquier caso, lo cierto es que el producto con liderazgo en el retail puede manejar precios y cerrar el mercado.
    La alquimia a descubrir, tomando el caso de la industria química elaboradora de pinturas, es cómo acercarse al consumidor: si a través de los llamados comercios del ramo, las ferreterías, y/o constituyendo redes comerciales propias. Y si no, les quedaría la cadena Rex, aunque a riesgo de aceptar subordinarse como un mero producto básico.
    Moraleja: así como cada producto es para el retailer un negocio más, para la industria es su negocio. M