Por Miguel Ángel Diez
Pablo devoto
Foto: Gabriel Reig
Pablo Devoto, gerente general de Nestlé en la Argentina, hace todo esto. Va directo al grano, le molesta el encasillamiento en teorías o conceptos y fórmulas exitosas, se sitúa en las antípodas de los gurúes y con un contundente sentido común recuerda que muchas de las etiquetas que hoy están auge, son viejas prácticas con nuevo ropaje. Esta es la versión de sus reflexiones sobre los temas centrales que ocupan el tiempo –escaso– de quien gestiona una empresa.
–La intención es pasar revista a los que hoy son los temas centrales de management con los que se ve confrontado diariamente quien tiene la responsabilidad de gestionar. En especial, importa la gestión de la innovación, sea en productos, en canales, en procesos. También la indagación en la mente del consumidor.
–El tema innovación es clave. Para nosotros hay cuatro pilares sobre los cuales se asienta la gestión de Nestlé. Lo llamamos, precisamente, “la estrategia de los cuatro pilares”. Uno de ellos es la innovación-renovación; otro es la comunicación con el consumidor; el tercero es lo que identificamos (en inglés) como whenever-wherever-however, que es la distribución; y el último, es hacer eficientes nuestras operaciones (bautizado como lowcost operator).
La innovación es lo que más tiempo nos demanda. Tenemos algunas herramientas claves para el desarrollo de innovación. Una de ellas, es lo que llamamos el 60-40 plus que es un proceso de investigación sistemática de preferencias del consumidor de nuestros productos, o sea: no podemos lanzar al mercado ni comunicar un producto que, a ciegas, no le gane 60-40 a la competencia y tenemos todo un proceso para detectar esa situación y mejorar el producto cuando no gana. Porque no siempre ganan nuestros productos a ciegas.
Entonces cuando el producto no gana hay todo un trabajo interno entre el área de bussines inteligence, marketing, desarrollo de productos –lo que llamamos application group, que es un equipo interdisciplinario que busca mejorar ese producto para producir ese resultado– que es un proceso totalmente dinámico porque una ganancia de ayer puede ser un empate o una pérdida hoy, porque la competencia también se mueve.
De hecho la auditoria no solamente mide las prácticas comerciales o de gestión, sino también este tipo de trabajo interno.
En síntesis: si alguien está comunicando o invirtiendo detrás de un producto que no tiene una ventaja sobre su competidor, tiene un problema. Debe justificar por qué lo hace. Por eso es un proceso importante.
Cada negocio tiene su tasa de innovación. Por ejemplo en helados, que es uno de nuestros negocios más importantes, prácticamente entre 25 a 30% de nuestra venta de esta temporada fueron nuevos productos o reformulaciones de productos existentes. En el caso de aguas, acabamos de sacar aguas saborizadas. Si hablamos de café, recientemente lanzamos capuchinos, capuchino light, mocachino. En puré estamos lanzando puré saborizado; en leche en polvo hay una nueva fórmula mejorada de Nido, con hierro; o en leche en polvo descremada estamos lanzando un producto que refuerza la presencia de calcio en el organismo.
Por si queda alguna duda, dentro de la agenda del gerente general de Nestlé, la innovación es capital.
Hay también innovación en nuevos canales de distribución. Tal vez por una deformación profesional cuando se habla de innovación se piensa de inmediato en productos. Pero por ejemplo, tenemos modelos de negocios distintos o sea que son realmente innovadores. Recientemente entramos en el negocio del expreso, el café gourmet para ponerle un nombre, y acabamos de inaugurar una boutique con ese fin.
Hacemos alianzas en distribución con terceros para poder mejorar la llegada de nuestros productos. Por ejemplo, en el caso de aguas, cuando alguien recibe en su domicilio el botellón de agua Nestlé Pureza Vital, puede a su vez efectuar un pedido de helados, que ese mismo camión le entregará de inmediato. Además en el caso de las aguas, el camión de Nestlé Pureza Vital que entrega los botellones también vende café y Coffee Mate en un dispenser que permite a través de un movimiento de llaves cargar cualquiera de los dos productos en el vaso, y obtener con el agua caliente un café. Son innovaciones que a veces no son de producto, sino de uso o de canal de distribución.
–¿Hay preocupación por el retorno de la inversión; se dispone de herramientas para medir los retornos de la inversión en marketing; hay maneras de saber cuán eficientes son en esta materia?
–La realidad es que hemos avanzado bien en muchas mediciones, pero la real efectividad de una campaña publicitaria o promocional o de comunicación es muy difícil de medir. O sea siempre hay un terreno de percepción mas allá del marketshare, la rentabilidad del producto, la penetración de la categoría, que son dos clásicas mediciones. Es muy difícil decir cuán efectiva es una campaña con exactitud.
Siempre estamos tratando de desarrollar internamente modelos utilizando nuestro asociados, agencias de publicidad o agencias de medios, de manera de optimizar en esta materia. Diría que en esa área todavía falta bastante camino por recorrer.
–De alguna manera, la contracara es la obsesión y preocupación que se tuvo en un momento por la lealtad del comprador y cómo asegurarla. ¿Hay avances en este punto?
–Es un trabajo de todos los días. Hemos tenido sorpresas muy positivas a través de crisis o de situaciones complejas que hemos vivido Al final, comprobamos que terminamos saliendo más favorecidos. En plena crisis, uno se pregunta ¿cómo salimos de ésta? Mi convicción es que uno tiene que trabajar todos los días tratando de seducir al consumidor, que en el caso de alimentos no es como el de un automóvil, o de otro tipo de producto donde se toma una decisión que lleva a inmovilizar su patrimonio o su capital durante varios años.
Quien compra café, en una semana puede cambiar su elección. Cada diez días el cliente va al supermercado o al almacén y puede cambiar de marca, o la competencia puede estar haciendo una oferta. Se trata de construir una relación con el consumidor, de largo plazo, pero se la tiene que alimentar todos los días. La competencia se mueve sin cesar.
–En el área de recursos humanos, cómo se ven las habilidades que se requieren en este momento, cuál es la expertise que debe tener la gente que trabaja en una organización como ésta. Especialmente con los cambios que ha traído este “modelo económico”.
–En Nestlé hay una gran usina interna de desarrollo personal. Tenemos planes de formación, planes de desarrollo de carrera y tenemos gente interesante. Claro que también tenemos la actual dificultad del mercado, ya que a veces esa gente es tentada para ir a otra empresa. De modo que hay que tratar no solamente de detectar talento, sino además de retenerlo y capacitarlo.
En este sentido estoy más preocupado con los niveles técnicos de fábrica, con los niveles medios que debido a la nueva situación salarial advierten que las diferencias entre categorías se angostan o desaparecen. La famosa pirámide se está achatando. Hay mucho personal de convenio que está ganando a veces muy cerca del personal fuera de convenio. En consecuencia, empezamos a tener dificultades para retener a mandos medios que encuentran oportunidades en empresas medianas, u oportunidades personales para desarrollar negocios. De las personas que se han ido en este último tiempo, prácticamente nadie fue a la competencia, o a empresas similares a Nestlé.
La mayoría inició emprendimientos personales o se fue a empresas medianas o pequeñas que empezaron a desarrollarse sobre todo en el interior del país.
–El tema de la responsabilidad social empresaria se ha instalado para quedarse, y además genera un gran debate. ¿Hay una profunda convicción en el tema RSE o es una estrategia que cae bien en la opinión pública?
–En nuestra concepción, RSE es un modo y no una moda. Y Nestlé siempre ha tenido ese compromiso. Lo que claramente está pasando ahora es que esos temas empiezan a ponerse de moda y comienzan a advertirse muchas inconsistencias de empresas o empresarios que hablan mucho de ese tipo de cosas pero no son coherentes con lo que hacen sus empresas.
Lo mas importante es juzgar a la empresa por lo que ella hace, cómo atiende su call business, cómo cumple con la legislación, con el medio ambiente, con el personal. De nada sirve tener mucha actividad por fuera de la empresa si después la empresa no cumple con sus compromisos y obligaciones.
De pronto se habla de esto todos los días, todos van detrás, y todos quieren aparecer en determinados informes. Ahora adquirió mayor notoriedad, pero los programas que tiene Nestlé en RSE tienen todos, por lo menos, de 20 a 25 años. M
