Zorras robot acercan componentes justo a tiempo a la línea de armado,
de modo que los inventarios no se acumulen. Tal es el grado de afinación
que, luego de retirar millones de unidades por problemas de calidad en agosto
pasado, la empresa estudia posibilidades de demorar algunos modelos. No obstante,
lo logrado por la compañía es objeto de admiración entre
expertos en la industria y en tecnología informática (TI).
Alrededor del mundo, desde Toyota City, Japón, a Georgetown (Kentucky),
la firma entrega coches de alta calidad con menos horas trabajadas, inventarios
y defectos que sus competidoras (por lo pronto, hasta el cimbronazo de agosto).
El motor del éxito se llama “sistema de producción Toyota”
(SPT) y es un conjunto de procesos que permiten controlar constantemente costos,
apoyándose en TI, una clave que ayuda a eliminar derroche de activos
o tiempo.
“Lo curioso es que, al preguntar a la gente de Toyota si tiene una estrategia
de TI específica, responden que no, que lo que tienen es una estrategia
de negocios”. Así explicaba Philip Evans, vicepresidente primero
en Boston Consulting Group (BCG), que ha estudiado en profundo el caso.
Por el contrario, la prioridad reside en la gestión por procesos de negocios
(GPN). Al menos así lo ven la empresa japonesa y la mayoría de
firmas que figuran en el ranking por desempeño que compila la consultora
Gartner (edición 2006). Existen al respecto una serie de definiciones
de GPN y una categoría completa de software para mejorar procesos. Pero
la premisa básica es simple: detectar continuamente oportunidades o riesgos
y actuar en consecuencia.
Muchas empresas adhieren a esas metas, pero muy pocas pueden aspirar al éxito
de Toyota en GPN. Su propia organización se basa en buscar constantemente
formas de mejorar procesos industriales y de negocios. A menudo, TI los genera,
sea usando nuevos software para acortar el ciclo órdenes de compra-entrega,
sea replanteando líneas de producción.
El rédito es imposible de soslayar. En 2003, Toyota superó a Ford
y se convirtió en la segunda automotriz del mundo, con ventas por 6.800.000
unidades contra 6.700.000 de la rival. En 2006 fabricaron nueve millones, con
lo cual dejaron atrás a General Motors y son la primera del globo en
volumen.
Por ende, en 2007 Toyota habrá desalojado del primer puesto mundial a
GM, que lo retuvo durante gran parte del siglo 20. Por otra parte, hace tiempo
que la compañía ha desplazado las “tres grandes” de
Detroit –la anterior, Ford y Chrysler– en cuanto a rentabilidad.
“Muchas empresas han tratado de copiar el modelo Toyota, sin éxito”,
subraya Jeffrey Liker, profesor de ingeniería industrial en la Universidad
de Michigan. En una reciente investigación propia, consultó a
varias compañías que aplican técnicas de GPN. Menos de
1% hubiese merecido nueve o diez puntos.
SPT, la “máquina racional”
A diferencia de medicamentos o software patentados, el sistema productivo Toyota
(SPT) no tiene secretos. Es más, la empresa invita a visitantes y competidores
a recorrer plantas, observando operaciones y técnicas industriales.
Ya en 1992, abría en Erlanger (cerca de su futura fábrica en Georgetown)
un centro de procuración, destinado a enseñar a otras firmas principios
y conceptos del modelo SPT. Hasta el momento, ha trabajado con cientos de empresas
y hoy actúa como consultora independiente.
Diez años antes, Toyota lanzaba un emprendimiento conjunto con GM (1982),
usando una planta clausurada en California. Fue reciclada como una “máquina
racional”, apoyada en SPT. Con el nombre “New United Motor Manufacturing”
pronto superó al resto de GM en Estados Unidos-Canadá en productividad,
calidad y manejo de inventarios en tiempo real.
Toyota no vacila en exhibir su SPT, pues le interesa que sus proveedores estadounidenses
se pongan a su nivel en eficiencia y calidad. Al mismo tiempo, puede permitirse
ese lujo porque, como eleva constantemente sus propias exigencias internas de
calidad, cuando alguien le imita algo, la firma ya está en otra cosa.
Uno por uno
Justo a tiempo. Toyota emplea un complejo sistema para cadenas
de abastecimiento en su parte industrial. Trabajando estrechamente con los proveedores,
asegura que partes y componentes lleguen exactamente cuando y donde son necesarios.
Las instrucciones las procesa un software patentado, incorporado al sistema
de controles de ensamblaje.
Jidoka. En cada etapa de la línea, la firma
apela a dispositivos que permiten a los operadores detener la producción
para corregir defectos. Pueden ser tan sencillos como una cuerda tendida sobre
la línea o un botón. En otros casos, se trata de un complejo software
de monitoreo, capaz de alertar en tiempo real sobre problemas en los equipos.
Kaizen. O sea, “mejoramiento continuo”,
una técnica que, en los años 90, algunos gurúes occidentales
llevaron a la categoría de credo. En realidad, reside en evitar derroche
de materiales, energía o esfuerzos en cualquier sistema. También
puede involucrar tecnología. Por ejemplo, cuando los concesionarios truecan
coches en existencia vía un portal de Internet, de modo que el cliente
no espere mucho por su auto.
Andon. En lo posible, Toyota emplea controles visuales (en japonés: andon),
por ejemplo gráficas, pantallas plásmicas o tableros electrónicos.
Todo eso para poner de manifiesto el estado de los trabajos.
Poka-yoke. Es un conjunto de dispositivos tan baratos
como fiables, emplazados en toda la operación para prevenir fallas. Un
poka-yoke puede ser una manija de herramienta munida de sensores electrónicos
o un rayo luminoso que envía una señal a la computadora si la
mano o cualquier otro mecanismo interrumpe una tarea.
Genchi genbutsu. Literalmente, “vaya y véalo
usted mismo”, no se limite a enterarse por terceros. Toyota exige a trabajadores,
capataces y ejecutivos ir y ver el problema por sí mismos y planear conjuntamente
la solución.
Altria lanzó la “triple escisión” que se esperaba
Al cabo de doce años, el grupo anunció una dispersión
en dos pasos. Primero, distribuirá entre los accionistas los US$ 50.000
millones que tiene en Kraft Foods. En el año subsiguiente, el segundo
paso consistirá en separar su negocio tabacalero estadounidense (Philips
Morris USA) de Philips Morris International.
Durante largo rato, Wall Street había presionado para que Altria se
dividiese en tres. El mercado está seguro de que esos negocios, independientes
entre sí, representarán una capitalización bursátil
superior a la del conjunto. Por de pronto, el conglomerado venía exhibiendo
una contradicción incómoda: alimentos por un lado, cigarrillos
por el otro.
Los propios ejecutivos, atentos a los dividendos, también deseaban una
ruptura a tres bandas. A pesar de que –como temen los abogados–
quienes han estado demandando a Philips Morris USA intenten bloquear la escisión.
Por su parte, los letrados argumentan que distribuir papeles entre accionistas
bien pudiera acabar con parte de ellos en poder de litigantes.
Sin embargo, últimamente PM y otras tabacaleras estadounidenses han obtenido
una victoria tras otra. En esas condiciones, gerentes y directivos por fin resolvieron
que la partición de Altria sobrevivirá.
Ya en octubre pasado, Louis Camilleri –presidente ejecutivo del conglomerado–
anticipaba que la separación de Kraft sería anunciada con la presentación
del cuarto trimestre. Pero lo más importante ocurrirá a partir
de algunos meses, cuando se inicie la escisión de Philip Morris International.
El grupo se quedará con Philip Morris USA y 29% de la cervecería
SABMiller.
Altria muestra, por cierto, uno de los balances con menor endeudamiento entre
los fabricantes de productos para consumo en todo el mundo. Excluyendo Kraft,
terminó 2006 con apenas US$ 2.000 millones en deuda neta, un monto muy
inferior a las proyecciones de caja para 2007, US$ 14.000 millones, para todas
las actividades tabacaleras. La firma no ha recomprado acciones desde 2003.
En activos, Morgan Stanley estima un bruto de US$ 107 por papel, de los cuales
la PM local significa 30%, la internacional 47%, Kraft 25% y SABMiller 5%.
En Estados Unidos-Canadá, Philips Morris tiene 50% del mercado, pues
Marlboro sola aporta 40% en ventas. PM International tiene 15% del mercado mundial.
Eso incluye el liderazgo en Europa occidental y una cabeza de puente en China,
país donde priman los fumadores empedernidos. M