Por Carina Martínez
Antonio Llorente
Foto: Diego Fasce
Antonio Llorente, socio-fundador y consejero-delegado de la consultora Llorente y Cuenca en Madrid, es experto en comunicación corporativa, principalmente en temas de crisis y operaciones de fusiones y adquisiciones. Con él estuvo Mercado en una amena charla durante el verano porteño.
La necesidad de contar con efectivas y eficientes estrategias de comunicación fue incrementándose exponencialmente en los últimos años. La hipercompetitividad, y la consecuente necesidad de diferenciación, y el aluvión de medios y métodos comunicacionales, tornan imprescindible contar con un sistema que catalice la información circulante de manera adecuada a la estrategia de cada empresa. A la vez, los comunicadores afrontan el reto de hacer circular, también estratégicamente, aquello que se considera valioso para la imagen de la compañía.
–Algunas veces las crisis pueden vislumbrarse y otras irrumpen casi de forma intempestiva… ¿Hay manera de evitarlas?
–Sí, hay formas de evitarlas. Y también de estar preparados para cuando surgen. Los comunicadores aprendemos nuestros oficio por dos caminos. Uno, trabajando en incendios como bomberos, y observando los mecanismos que se ponen en juego en esos momentos. Otro, trabajando con los ingenieros que arman los planes de preparación y contingencia. Por ejemplo, puede suceder un accidente en el que se ponga en riesgo la vida o salud de determinadas personas, como ser, que determinados productos alimenticios estén en mal estado. En este caso debe existir un sistema eficaz que permita retirar rápidamente los productos del mercado, comunicar a la gente para que no los consuma y qué hacer en caso de haberlo hecho, etc. Todas estas situaciones pueden preverse de antemano.
El mayor enemigo en una situación de crisis es la incertidumbre, y hay necesidad de reaccionar rápidamente, con acierto… y no siempre con base en información correcta. En estas circunstancias se toman decisiones bajo presión y es difícil acertar.
–Los efectos de una crisis seguramente tendrán consecuencias de largo plazo. ¿De qué manera puede cuidarse o rescatar la imagen de la empresa a largo plazo en una crisis?
–El daño que sufre una compañía ante una situación de crisis tiene mucho que ver con la forma en que la gestiona. El público actual, en general acepta que sucedan accidentes porque vivimos en un mundo donde estas situaciones suceden a diario; lo que exige es una actitud responsable y eficiente en la gestión del problema.
–Puede pensarse que hay cierta predisposición de los empresarios a minimizar los daños en una situación crítica. ¿Es así?
–Hay una tendencia casi “natural” a tratar de minimizar el problema. Es fácil en un caso de contaminación escuchar que alguien diga “sólo tres personas fueron afectadas”, y luego resulta que fueron 10 y más tarde 20. Pero al minimizar se daña la opinión de quien da la información y todo lo que luego se diga no vale. De esta manera no se permite gestionar el problema, porque se perdió credibilidad.
–Hay un tema muy actual, casi “de moda” que es la RSE, o la acción social, o acción comunitaria de las empresas. ¿Considera usted que estas acciones son positivas en sí mismas? ¿O son una estrategia de marketing? Y por otra parte, ¿hay que comunicarlas?
–Creo que son positivas y que hay que comunicarlas. Vivimos en un mundo donde lo que no se comunica no existe. Las empresas son ciudadanos y tienen que ser buenos ciudadanos, responsables con la comunidad donde operan. Creo que es estupendo para la sociedad que las compañías, que son instituciones con poder y recursos económicos, destinen una parte de ello a la acción social.
–Pero el sustento, lo que las lleva adelante ¿es verdaderamente una intención real de los empresarios, o de las empresas, de contribuir a la sociedad que les permite llevar adelante su negocio, o es sólo una cuestión de imagen?
–Creo que son las dos cosas. Y son compatibles. Si creemos que contribuir a la acción social es un valor en alza, eso es bueno. Si trae una ventaja en la imagen, me parece perfecto. Eso sí: tiene que ser una acción social real y bien planteada, que contribuya realmente, y la comunicación debe ser honesta.
En general, soy partidario de que la acción social de las empresas se concentre en el tema en que desarrolla su negocio, o en la comunidad cercana en la que opera.
–Otro tema central es la comunicación interna dentro de las empresas. Esto es algo que no siempre es fácil de manejar, de tal manera de crear un clima de trabajo favorable. ¿Cuál es su recomendación al respecto?
–La estrategia comunicacional dentro de la empresa es una demanda creciente. Existen situaciones diversas. Una habitual es: el gerente general se plantea que la empresa tiene una serie de retos, estrategias de negocios y claves de cultura interna, pero que no llegan a los empleados. En este caso, nos llaman para que los ayudemos a que la organización funcione como una orquesta, en lugar de que cada uno utilice el instrumento que quiere y lleve la melodía que le plazca.
Otro caso es cuando por ejemplo, una compañía compra a otra. Allí se necesita rápidamente que esos dos equipos sean uno, responder velozmente en un momento de incertidumbre, en el cual las organizaciones van a afrontar cambios, adoptar nuevos estilos, y estrategias clave. Y luego está el día a día. Es central tener los canales adecuados y una comunicación integrada. Los directivos deben saber comunicar, y esto es algo que se aprende.
–La época del bajo perfil parece que quedó en el pasado y la idea es diferenciarse constantemente. ¿Es esto así?
–La comunicación es una estrategia. No hay una ley sobre cuánta comunicación debe haber. No hay que confundir el low profile con el no profile. El bajo perfil es una posición aceptable para una compañía que desarrolla una actividad industrial muy particular, como por ejemplo, aquella que fabrica microcomponentes que luego compra otra empresa como materia prima, y que además no cotiza en bolsa. Esta compañía necesita un perfil alto entre sus clientes y entre la comunidad en la que está inserta (que los vecinos tengan claro qué se fabrica allí, que tenga buena relación con las autoridades locales), pero fuera de esto, no es una empresa cuyo negocio requiera un perfil alto de comunicación.
Pero sí seguro no creo que exista algo como el no profile; alguien dijo” el silencio no es rentable”. El silencio no es una buena estrategia de comunicación, hablar bajo sí puede serlo.
Otras compañías, en cambio, necesitan un perfil muy alto, porque el contacto con el público lo requiere y lo pide.
–¿De qué manera la estrategia comunicacional repercute en el valor de una marca?
–El valor de la marca es fundamental. Se paga por ello. La marca y la reputación valen mucho dinero. La diferencia entre el valor “real” y el intangible así lo demuestra.
El papel de la comunicación en esto es vital porque la reputación se construye desde las percepciones y las percepciones se construyen con comunicación. Y con comunicación de la buena. No es sólo lanzar mensajes; es escuchar, analizar quiénes van a recibir esos mensajes y pensar cuál será el más adecuado para ellos. No sólo hay que decir las cosas; hay que decirlas en el momento correcto, hay que ser consecuente con eso que se dice, saber que si se lo dice tarde vale menos, etc.
–¿Y es realmente así? ¿Tienen las empresas una estrategia de comunicación pensada de principio a fin, en forma integrada?
–Lo lógico es que la tengan, la generalidad de las grandes compañías la tiene. No siempre eficaz pero existe. La comunicación es una profesión que ha ganado sitio en las compañías. Hace unos veinte años el responsable de comunicación dependía del jefe de marketing. Hoy en día el responsable de comunicación forma parte del comité de dirección de la compañía. Y en poco tiempo, responsables de comunicación seguramente formarán parte del directorio de las empresas. M
