¿Llegó la hora de las multilatinas?

Alejandro Stengel
Foto: Diego Fasce

Durante los 90, América latina fue campo de batalla para los grandes
grupos extranjeros que, con sus fusiones y adquisiciones, plantaban banderas
en múltiples países de la región. Aterrizaron de la mano
de las privatizaciones, la apertura económica y la liquidez internacional.
Entre 1991 y 2001 la participación del capital extranjero en las primeras
500 empresas latinoamericanas según el ranking de la revista América
Economía creció de 27 a 39%.
¿Qué pasó mientras tanto con las empresas nacionales? Algunas
quebraron, muchas se vendieron o fueron absorbidas y unas pocas hicieron frente
a las extranjeras y continuaron su crecimiento. Dentro de este último
grupo germinaron las multilatinas.
Si las multilatinas surgieron en gran medida como respuesta a la presencia de
las multinacionales extranjeras, ahora se fortalecen gracias a su parcial éxodo
y desinversión. El crash bursátil internacional de principios
de esta década, sumado a crecientes riesgos en la región por la
devaluación de las monedas locales, el desorden político y el
default de las obligaciones financieras, espantaron a los antes entusiastas
empresarios estadounidenses y europeos. Según datos de Thompson Financial,
en 2000 las empresas extranjeras realizaron 166 fusiones y adquisiciones por
un valor total de US$ 102.600 millones. Solamente dos años más
tarde las operaciones habían descendido a US$ 38.900 de millones.
Mientras los extranjeros abordaban sus aviones de regreso, los nacionales aprovechaban
para hacerse de lo que éstos dejaban atrás. Así Banco Patagonia
se quedó con las 150 sucursales del Lloyds Bank que, en 2004, abandonó
la Argentina luego de 150 años alegando que se concentraría en
“mercados en los que tuviera ventajas competitivas”; y el año
pasado Banco Itaú se hizo de 200.000 nuevos clientes tras la adquisición
de los activos de Bank of America que “redujo su exposición en
mercados emergentes” desprendiéndose de sus activos latinoamericanos
en una única operación que dejó también a Itaú
derechos exclusivos para adquirir sus filiales de Chile y Uruguay.
¿El resultado? Hoy las multilatinas representan cerca de 60% de las 500
compañías top de América latina, cuando en 2001
alcanzaban 52%.
Por supuesto que las multinacionales extranjeras no van a dejar de sentirse
atraídas por un mercado de 550 millones de habitantes que presenta una
tasa promedio de crecimiento de 5% anual (Banco Mundial), pero las multilatinas
conducidas por empresarios locales acostumbrados a los vaivenes del tercer mundo,
han ganado terreno. Más aún, han surgido nuevas oportunidades
para las multinacionales extranjeras a través de la expansión
de las multilatinas y es de prever que, si bien entrarán en pugna por
los mercados, también habrá coopetencia y fusiones estratégicas
más largoplacistas que las de la década anterior.

Juicio a las fusiones
Es que la consolidación y los procesos de fusiones y adquisiciones han
tomado una forma muy diferente en los últimos años. Un estudio
realizado por Booz Allen Hamilton arrojó que 53% de las fusiones a escala
internacional iniciadas a fines de los años 90 fueron un fracaso. Propone,
sin embargo, que una nueva era de fusiones exitosas se ha iniciado. En su libro
The Whole Deal: Fulfilling the Promise of Acquisitions and Mergers,
la consultora incluye más de una docena de ejemplos y en particular,
describe el proceso de consolidación que está teniendo lugar en
América latina, destacando el rol protagónico de las multilatinas.

Mercado dialogó con Alejandro Stengel, vicepresidente de Booz
Allen Hamilton en la Argentina sobre su visión de las multilatinas y
su perspectiva en el contexto de la consolidación regional.

–Durante las últimas tres décadas las compañías
con operaciones en varios países de la región eran estadounidenses
y europeas; ¿cuándo y por qué entraron a competir contra
ellas las empresas de capitales nacionales?
–Hasta mediados de los 90, el proceso de expansión internacional
a través de adquisiciones funcionaba bastante mal. En diferentes sectores,
si uno observaba el desempeño tiempo después de la adquisición,
empeoraba. No estaban exentas las empresas latinoamericanas que habían
sido adquiridas por grupos internacionales. Es cierto que la lógica era
diferente en la ola de adquisiciones anterior. Era un momento de mucha liquidez,
había un auge de las empresas tecnológicas, y se caracterizaban
por tener una diversificación bastante fuerte con respecto al core
business de las empresas adquirentes.
De la segunda mitad de 2000 en adelante, la lógica es distinta. Si bien
hay liquidez también en el mercado de capitales, lo que prevalece es
más un proceso de consolidación. No se adquieren empresas con
racionales estratégicos diferentes, sino empresas en la misma industria,
que a lo sumo complementan ramas de productos o servicios. Un caso notable es
el del acero, con un proceso de consolidación feroz.
La segunda observación es que ha habido un cambio muy importante en regulaciones,
y una creciente responsabilidad de los directorios sobre los procesos de adquisiciones.
En temas que antes quedaban en poder de la línea, ahora participan los
directores.
Lo tercero es que antes las adquisiciones se enfocaban en el cierre de la transacción.
Ahora el proceso de planeamiento empieza mucho antes. Hay un proceso mucho más
cuidadoso. La nueva ola de adquisiciones tiene una promesa de creación
de valor mucho mayor a lo que nosotros mismos habíamos advertido.

–¿Cuándo comienzan las empresas nacionales latinoamericanas
a expandirse regionalmente?
–Se da en distintos momentos según el país. La dinámica
de Brasil hasta mediados y casi finales de los años 90 fue muy orientada
al mercado interno. Es lógico porque Brasil tiene dimensiones continentales,
un tamaño de mercado brutal, y a través de los distintos momentos
de crecimiento con la estabilización una vez que se dió la devaluación
con el Plan Real en 1998, ha ido pegando grandes saltos de mejora en el poder
adquisitivo de la población que generan una gran demanda en bienes y
un proceso inversor virtuoso. El momento de cambio es poco antes de la administración
de Lula, cuando se ve que lo que está traccionando el crecimiento de
Brasil son las exportaciones. El real se vió apreciado de 3,15 a 2,15,
y se valora el poder de cambio por este proceso virtuoso. De esta manera se
genera un excedente de caja que les permite además de exportar salir
a hacer adquisiciones. Un efecto muy importante de esto en nuestro país
es la compra por parte de Petrobras de las participaciones de Pérez Companc;
la compra de Quilmes por parte de Ambev; y más recientemente una ola
que toca los frigoríficos. Se busca tener la presencia física
y uno elige comprar activos que ya están porque se da una oportunidad
o porque hay un tipo de cambio relativamente apreciado con otros países,
pero siempre con una lógica que no es la diversificación. Ambev
es una empresa cervecera muy grande que toma a Quilmes dentro del mismo sector.
Petrobras compra activos petroleros… es una lógica orientada a consolidar
su posición geográfica.
En Chile, la dinámica es previa. Ellos tienen un proceso de internacionalización
desde año 93 en adelante, con dos focos, por un lado la Argentina y por
otro lado la cuenca del Pacífico. La Argentina también tuvo un
proceso de internacionalización, con el caso arquetipo de Arcor.

–¿Pez grande come al pez chico? ¿Las empresas argentinas
están destinadas a quedar en manos de empresas brasileñas?
–Algunos lo ven como peligro y otros como oportunidad. La lógica
de este proceso de integración regional, es de consolidación dentro
de sectores. Eso en general brinda bastante más estabilidad al grupo
que emerge. Por ejemplo, en el caso de los frigoríficos, cuando hay dificultades
en un país como la Argentina que tiene claras ventajas competitivas para
la exportación de carne, y se puede complementar con un portfolio
en Brasil que tiene una capacidad productiva mucho mayor, la oferta competitiva
va poder sostenerse a lo largo del tiempo para mercados como Europa y el Medio
Oriente.
Claramente las empresas que tienen un mejor punto de partida desde el punto
de vista de caja para hacer estas adquisiciones y fusiones son las brasileñas
y las mexicanas que son las más grandes.

La nueva realidad
–A diferencia de Estados Unidos y otros mercados más desarrollados,
donde el proceso de adquisiciones se financia con deuda, parecería que
en América latina si no hay excedente de caja no hay compras.
–Es un proceso más conservador pero no se lo puede calificar de
oportunista. No es el caso de alguien que observa un mercado y ve que por algún
motivo los activos están subvaluados y entonces los compra, espera que
suba el precio, y los revende. Estas son grandes adquisiciones que llevan ya
varios años con procesos de integración de gestiones. Es el caso
de Quilmes con Ambev o de Loma Negra con Votorantim.
A diferencia de lo que veíamos a principio de la década de los
90, las adquisiciones y fusiones se están haciendo con un racional estratégico
mucho más sólido. En ese momento también había liquidez
y se hicieron compras, pero en la mayoría de los casos terminaron desinvirtiendo
y hoy ya no forman parte de esos grupos.

–Algunos estiman que las empresas de capitales latinos tienen
mayor incumbencia en el continente que las de capital extranjero. ¿Hay
evidencia de que esto sea así?
–Las estructuras varían mucho según el sector. En alimentos
hay una gran cantidad de jugadores domésticos y está bastante
fragmentado y en el otro extremo está la industria del acero que está
casi completamente consolidada, con muy pocos jugadores. Y además hay
muchos sectores en situaciones intermedias, como el financiero. Sin embargo,
lo interesante es que en todos los casos siguen prevaleciendo las adquisiciones
de grupos locales o regionales por encima de los grupos internacionales, que
no fue lo que ocurrió durante los 90, sobre todo al inicio. (El caso
de Chile fue particular así como también el de México con
su ingreso al NAFTA).

–¿Son muchos los casos de empresas que no logran expandirse
exitosamente?
–Hay un cementerio de empresas que no logran internacionalizarse. Ocurre
que no se conocen tan bien los mercados a los que se pretende expandir y más
allá de los errores normales del proceso de aprendizaje lo que muchas
veces se requiere es persistencia en el foco estratégico. Por otro lado,
a veces hay buen nivel de gerenciamiento en el plano local pero no siempre el
modelo de negocios viaja bien. Hay que tener foco y espalda financiera para
afrontar los errores y el proceso inicial. M
D.T.

Los peces gordos

Las multilatinas más importantes de la Argentina, Brasil y México
según CEPAL (informe La inversión extranjera en América
Latina y el Caribe, 2005):

Argentina: Principales translatinas y sus operaciones externas, 2004-2005.
En millones de dólares.

Brasil: Principales translatinas y sus operaciones externas, 2004-2005.
En millones de dólares.

México: Principales translatinas y sus operaciones externas,
2004-2005. En millones de dólares.