De haber existido, los gurúes de management o marketing habrían
censurado a los hermanos por “perder de vista el negocio central e ir
más allá de sus capacidades organizativas”. Pero esa loca
diversificación fue genial.
Los Michelin ya habían advertido que era preciso desplazar el foco del
caucho (un insumo básico) a sus subproductos, especialmente los neumáticos.
Empezaron con gomas para bicicletas. Luego descubrieron –en 1903–
que los neumáticos para automotores eran un negocio aún mejor.
Había empero un problema de mercado: los coches eran todavía raros
y sólo los compraban ricos tentados por la aventura. Era necesario que
producción y venta de vehículos se masificasen y ahí surgió
la “Guide Michelin”. Un manual práctico para recorrer los
caminos, que fomentaría el uso de automotores y neumáticos. Guías
turísticas y coches son lo que hoy se llaman “complementos”.
En el plano económico, los complementos guardan una interesante relación
simbiótica. Al aumentar la oferta o bajar el precio de un producto o
servicio, la demanda de su complemento tiende a crecer. Así, la electricidad
barata promueve las ventas de aparatos domésticos. Por cierto, innovar
en complementos es una notable excepción a un mandamiento de la producción
masiva: enfocarse en el negocio central. Los Michelin demostraron que no siempre
es así.
La ventaja más conspicua de las innovaciones complementarias es un aumento
de ventas en los rubros principales. Pero hay otras. Volviendo a la guía
Michelin, su popularidad entre los automovilistas se convirtió en canal
apto para marketing y construcción de marcas. No sólo alienta
la compra de neumáticos Michelin, también es un lucrativo negocio
por sí mismo, promueve restaurantes y actividad turística.
Esa es la tesis de Nicholas Carr, el polémico autor más conocido
por su tesis de que la tecnología informática se está convirtiendo
en otro commoditie más.
Intel vs. Intersil
En otro plano, las innovaciones inteligentes en complementos pueden castigar
a la competencia, como hizo Intel en el segmento de fidelidad en banda ancha
(Wi-Fi). A fines de los años 90, el mayor fabricante de semiconductores
usado en conectar Wi-Fi a PC era Intersil, una firma chica.
La creciente popularidad de Wi-Fi la convirtió en serio rival
de Intel y amenazaba con debilitar su dominio en materia de chips para
PC. El gigante reaccionó presentando su propio microprocesador para Wi-Fi,
el Centrino, y lo ofreció a precio escandalosamente exiguo.
¿Por qué podía Intel vender Centrino a pérdida?
Porque el segmento Wi-Fi complementaba su negocio central de semiconductores.
Abaratando el servicio, la compañía promovía entre empresas
y personas la compra de computadoras portátiles (más caras), en
vez de PC para escritorio. Siendo Wi-Fi apenas un complemento, a Intel
le interesaba hacer bajar su precio al mínimo posible. Claro, esto acabó
con Intersil.
La función de los complementos como armas de competencia explica, de
hecho, una buena parte de recientes innovaciones en materia de computación
y sus negocios. Por caso, el de la fuente abierta (Linux y derivados). En la
tecnología informática actual, el software es complemento
de muchos otros productos y servicios, desde hardware hasta consultoría.
Una gran cantidad de empresas, pues, tiene estímulos económicos
para abaratar el software y tornarlo cada vez más accesible.
IBM y Linux
De esa manera, IBM advirtió años atrás que Linux podía
complementar sus lucrativos negocios TI. Después de todo, los usuarios
de Linux precisarían socios de confianza para brindarles asesoramiento,
manutención, servidores, almacenamiento, etc. Al mismo tiempo, IBM descubrió
que, si promovía Linux, afectaría a competidores como Microsoft
o Sun Microsystems, cuyo negocio era vender sistemas operativos –con Windows
a la cabeza– que serían desplazados por Linux.
En 2001, Big Blue sacudió al mundo de TI anunciando que invertiría
US$ 1.000 millones en innovaciones pro Linux. Un año más tarde,
informó que ya había recobrado la inversión vía
mayores ventas de sus servicios y productos básicos.
Recientemente, SAP, el gigante alemán de software empresario,
hizo lo mismo y promovió el sistema operativo abierto MySQL. Su meta:
sacarle clientes a Oracle, su rival más cercano.
Riesgos y preguntas
Existen cuatro preguntas capaces de guiar decisiones o definir prioridades:
1.¿Qué complementos constriñen la demanda en un
mercado? Deben examinarse todos los productos y servicios usados en
combinación con los propios. ¿Hay escasez de complementos?, ¿Algunos
son muy caros, difíciles de encontrar o emplear? Quizá sea posible
estimular avances en producción o distribución.
2.¿Qué nuevo producto/servicio podría promover
demanda de algún rubro básico propio? Tal vez surjan
oportunidades de expandir el mercado de ese rubro básico. La clave es
fijarse más allá de los usos corrientes del producto/servicio
y ver qué nuevos complementos lo ampliarían.
3.¿Pueden aprenderse lecciones útiles innovando en complementos?
Sin duda, la innovación en complementos puede facilitar operaciones más
eficientes en productos/servicios básicos y expandir ventas.
4.¿Hay competidores muy condicionados al precio de complementos?
En efecto, la venta de rubros complementarios generalmente se mueve
en tándem con los principales: vender más unos lleva a vender
más los otros. Pero las utilidades pueden moverse en dirección
opuesta, como señala el caso Wi-Fi. M
| El cliente como factor de innovación
Involucrar a compradores en procesos creativos puede añadir |
