Por Rubén Chorny
Rogério Toledo
Primero fue Nissan-Renault, luego entró a negociar General Motors, en seguida se acopló Ford: las perspectivas de las fusiones exceden la imaginación de los accionistas de la tradicional industria automotriz mundial.
Las grandes terminales y los autopartistas vienen haciendo las valijas y aprendiendo mandarín para instalarse en China. Los manuales de marketing no dejaron ni vestigios del concepto fundacional de producción de autos en serie inventado por el padre de la industria, Henry Ford, al cabo de la Primera Guerra Mundial.
Hoy las fábricas hacen los identikits del usuario y sacan los modelos básicos para que en el punto de ventas sean adaptados a las características de cada cliente. El consumo global crece, pero disperso, los costos también. Para 2011 se prevé la incorporación de 69 millones de unidades al mercado de vehículos livianos
Los albores de este siglo no tienen un paradigma como el que en el anterior reinara en Detroit, ni la impronta japonesa que lo pusiera en jaque durante la guerra fría de la segunda mitad de la centuria. Pero sí un punto de referencia ineludible que marca la ecuación económica imperante: China.
Y si hay que mencionar la síntesis de esta nueva etapa, IBM Global Business Service la encontró: flexibilidad.
La consultora viene siguiendo este fenómeno de mutaciones a través de encuestas a 765 número 1 de terminales y proveedores de todo el mundo, que empezaron a plasmarse en la “Perspectiva de Innovación Global 2.0” y “CEO Study 2006”, para desembocar en un análisis financiero que abarca al centenar de compañías más importantes del mundo y mide los resultados de 2005 en comparación con 2001 (el estudio completo se puede encontrar en el sitio del Institute for Business Value de IBM Global Business Services; www.ibm.com/automotive/changinglanes).
El período evaluado coincide con el proceso de transformaciones socioeconómicas acaecido en América latina y, por ende, su repercusión en la industria automotriz.
De sólo 7 empresas automovilísticas que en el inicio del milenio habían tenido ganancias superiores a 5%, en 2005 se registraron 30. Lo parajódico fue que la cantidad de compañías con desempeño inferior en todas las franjas de ingreso había sido significativamente más baja en ese lapso.
El gerente senior de Global Business Service Brasil, Rogério Toledo, es un especialista en industria automotriz que trabaja hace 13 años de consultor. Tiene experiencia en Supply Chain Management (manejo de la cadena de suministros) que se centra en el aumento de capacidad, reducción de costos y reestructuraciones de proceso. Recibió a Mercado para explicar el comportamiento detectado en la investigación.
IBM Global Business Services identificó un conjunto de principios a ser usados cuando una compañía efectúa un cambio para ser más flexible y exitosa: modularizar (dividir en componentes), especializar (en aquello que necesita ser realmente diferente), simplificar (todo lo que pueda provocar más agilidad y que al principio no agrega valor), estandarizar (para no perder las mejorías, considerando tecnología, personas, procesos) y “sentir” los nuevos cambios / ambiente, sistemáticamente.
Toyota es mencionada como ejemplo de la transformación: empezó aplicando el sistema de producción propio que le reportó las eficiencias que derrotaron a las clásicas compañías de Detroit en los 70. En los 90 se enfocó hacia la plaza de autos lujosos, con el Lexus; en 2000 orientó sus esfuerzos a la responsabilidad en el cuidado del medio ambiente, aunque diferenciándose de la investigación de los híbridos. Y ahora ratificó que continúa por la misma senda, pero redoblando la apuesta por la calidad.
El gran misterio a develar está por estos días detrás de la gran muralla virtual de esta civilización que es China.
La visión flexible
Toledo explica que la flexibilidad es un modelo amplio que permite a la industria automotriz ser más competitiva y establece cuatro grandes directivas:
1. Responsabilidad: prever y responder a las necesidades de los clientes, así como también a los cambios de mercado y de la industria;
2. Diferenciación: traducir las necesidades de los clientes en productos y servicios innovadores que ellos realmente quieran y que los competidores tratarán de imitar;
3. Eficiencia: procesos y operaciones comunes y ágiles, para producir productos y servicios a un costo capaz de generar lucros y apoyar el crecimiento;
4. Impacto: capacidad de determinar la dimensión deseada del cambio en productos, servicios y operaciones.
–¿La vanguardia de esta corriente proviene del núcleo de compañías que lideran el mercado o de la competencia de nuevos jugadores?
–La competencia siempre fue el gran “remedio” para varios problemas, aunque causa otros. Así, sí las empresas líderes comienzan a moverse, provocando grandes transformaciones, y motivándose más por la competencia se llega al lugar de China. ¿De dónde provienen estos cambios? Creo que, en este caso, de ambos.
–¿Marca definitivamente la decadencia de la supremacía de Detroit en la industria mundial?
–La palabra “definitivamente” en este mercado es siempre complicada de usarse, pero con seguridad Detroit ya no tiene la misma fuerza de antes. Sí, por ejemplo China creció 10 veces en 10 años, transformándose en la tercera mayor productora mundial y entrando fuertemente en países emergentes; y Detroit no ha demostrado grandes reacciones. Al contrario, vemos anuncios constantes de empresas otrora líderes gigantes con pésimos resultados.
Sin embargo inclusive así, no podemos dudar del poder de reacción de un país como Estados Unidos.
–¿La integración global tuvo que ver en esta flexibilidad señalada por el estudio que hicieron?
–Sí, a medida que provocó una comparación mucho más real de indicadores de desempeño dentro de la industria, aproximó más la cadena, trayendo problemas hasta el momento subyacentes y provocó la necesidad de cambios de forma rápida y efectiva. La flexibilidad es el camino, pero no es apenas una palabra o la traducción de un nuevo software. Es un cambio que implica osadía y participación de toda la cadena de negocio.
–¿Cuál sería la síntesis de las diferencias que encontraron en este estudio respecto de los dos precedentes?
–De cierta forma no hubo diferencias significativas, pero sí detectamos la confirmación de diversos puntos. Lo que nos dejó impresionados fue la intensidad con que la flexibilidad apareció como medio para el aumento de la competitividad, siendo casi algo unánime. La investigación no envolvió cuestiones vinculadas en este punto, o sea, de hecho esto está en la agenda de las compañías.
En el estudio anterior sobre el CEO Study se vieron tres caminos para buscar la innovación: productos y servicios, modelo de negocios, y operaciones. Mostró también que 90% de los ejecutivos tienen expectativas de grandes cambios para los próximos dos años (2007/ 2008).
En este estudio, de cierta forma estos puntos ya no son tan prioritarios, mientras que la flexibilidad surgió como punto de conversación entre ellos.
Confianza es la palabra clave
–¿En qué sentido se está dando la depuración de la industria en el juego entre terminales y proveedores?
–Está habiendo una depuración natural, o sea, los que consiguen trabajar en un ambiente más exigente, con constantes cambios, obtienen resultados y permanecen y, los demás, terminan intentando sobrevivir en el mercado de reposición y otros negocios. La presión tiende a aumentar considerando importantes proyectos de colaboración que están por venir. Es imposible hablar de grandes ganancias actuando apenas en los cuatro lados de cada eslabón de la cadena, incurriendo en las rupturas de paradigmas y jugando un juego hecho para ganar-ganar. La confianza es la palabra clave y siempre lo fue. El punto es cómo conquistarla o reconquistarla, después de seguidos cambios de las reglas del juego.
–De las 30 empresas que detectan con ganancias superiores a 5%, ¿cuáles son las más llamativas y cuáles son las causas del éxito que revelaron?
–Lamentablemente las compañías participantes no nos autorizan a divulgar sus nombres, pero podemos decir que seguramente ninguna de ellas tuvo éxito apenas por la marca, o sea, desarrollaron trabajos que culminaron con las ganancias.
–¿Cómo se combinan conceptos tan contrapuestos como baja en las ventas, altos costos y rentabilidad exitosa en comparación con 2001?
–El éxito en rentabilidad no sucedió para todas las empresas. Las compañías que tuvieron mejores resultados son justamente las que cambiaron o están intentando cambiar el modelo de negocio, con procesos más flexibles y mayor atención al ambiente en que se encuentran.
–¿Cómo interactúan las innovaciones de fábrica y las necesidades que expresan los clientes?
–La fábrica necesita trabajar cada vez más próxima a la demanda real. Por consiguiente necesita poder atender a cambios de forma rápida, tener procesos confiables (menos retrabajos, stocks y paradas de línea) y mayor agilidad frente a las exigencias del mercado. Por otro lado, las informaciones del mercado necesitan ser “sentidas” de una manera más efectiva, estableciéndose el punto ideal de escala de producción. Ser flexible no significa tener un proceso desorganizado, sino todo lo contrario.
El nivel de servicio es un punto que tiene mucho que mejorar, considerando plazos de entrega, posibilidades de elección, formas de pago, entre otras. Ser más flexible significa, sobre todo, ser más competitivo. No se trata de ser mejor que el competidor empeorando los niveles de servicio al verdadero “dueño”: el consumidor final.
Una vez más, se ve la importancia de integrar toda la cadena, donde la información es clave para el aumento de la flexibilidad.
–¿Cómo se traduce en la práctica la idea de la “componentización”?
–Cada industria tiene componentes clave que la definen y que son la razón de éxito para las mismas. A medida en que los procesos son “componentizados” se hace más difícil compararlos (incluso con otras industrias), establecer métricas y definir acciones para cada componente, que son subdivididos en componentes de dirección, de control y de operación.
Es como en una cirugía compleja, “retirar un órgano”, “prepararlo/mejorarlo” y “devolverlo al cuerpo”.
Asociando esto a mejores prácticas, metodologías confiables y herramientas tecnológicas podemos hacer “cirugías exitosas”.
–¿Y la economía de recursos aplicados a garantías?
–Este es un punto fundamental, o sea, las mejoras que generaron las economías necesitan ser perpetuadas hasta que algo mejor sea encontrado. Puede parecer extremamente obvio y ya tuvimos varios movimientos de TQC (Control de Calidad Total) que defendieron esto, pero vemos varias economías que se perdieron a lo largo del tiempo. Por esto, el ítem “estandarización” es una preocupación y, por esto, la tecnología para promover una gestión más efectiva es inevitable.
–¿La administración ha transformado esta forma de modular en pequeñas unidades un negocio tan amplio como el automotriz?
–Si y los beneficios pueden ser todavía mayores. Pequeñas partes mejores harán un todo mucho mejor. El modelo de gestión también está cambiando, a veces de forma forzada. Tenemos la seguridad de que esto puede ser hecho de una manera más tranquila. Pero transformar implica realizar cambios que no son superficiales y que exigen cierta dosis de osadía. No la osadía irresponsable (o la inercia más irresponsable todavía), que puede destruir activos y causar millares de despidos, sino un gran proyecto conjunto de transformación. No es fácil, pero como dicen desde hace mucho tiempo, “el primer paso es la mitad de todos los caminos”. M
R.C.
